크리스천 호너: 레드불의 배신과 F1 복귀 조건

URL: https://www.youtube.com/watch?v=sxTHqfZ_lsw
날짜: 2026-10-19
채널: HighPerformancePodcast (YouTube 채널 표기: High Performance)
영상 원제: Christian Horner: Red Bull Betrayal, Geri’s WARNING & Unfinished Business in F1
영상 업로드일: 2026-10-18
Video ID: sxTHqfZ_lsw
길이: 1시간 38분 38초

📌 핵심 질문

일과 직함이 정체성 전체를 대신할 때, 정상에 오른 사람은 무엇을 잃고 무엇을 되찾는가? 크리스천 호너는 레드불 레이싱에서 23년 동안 이룬 기록과 갑작스러운 퇴장, 창업자 사망 뒤 조직의 변화, 가족이 겪은 상실과 언론의 압박을 돌아본다. 다시 F1으로 갈 가능성은 열어 두되, 권한 없이 이름만 빌려주는 역할은 거부하고 사람을 믿고 승리를 추구하는 환경을 조건으로 내건다.

• 레드불에서 405회 그랑프리를 지휘하며 124승과 드라이버·컨스트럭터 합계 14회 세계선수권을 거뒀다.
• 디트리히 마테시츠 사망 뒤 조직의 권력과 일하는 방식이 바뀌었고, 호너는 레이싱보다 내부 관계·정치에 더 많은 에너지를 쓰게 됐다.
• 해고 통보는 45분 만에 이뤄졌지만, 그가 가족과 팀에 느낀 책임은 직함이 사라진 뒤에도 남았다.

핵심 요약

• 크리스천 호너는 레드불 레이싱에서 23년 동안 405회 그랑프리를 치르고 124승과 드라이버·컨스트럭터 합계 14회 세계선수권을 거뒀다.
• 디트리히 마테시츠가 2022년 말 세상을 떠난 뒤 레드불의 권력 구조와 조직 분위기가 달라졌고, 호너의 업무는 레이싱보다 관계와 정치에 더 잠식됐다.
• 2023년 레드불은 단 한 경기만 패했지만, 호너의 아내 게리는 그가 커리어에서 가장 불행해 보였다고 말했다.
• 호너는 해고 통보를 받은 뒤 가족에게 짐이 내려간 듯 안도하면서도 23년간 자신이 세운 팀을 떠나는 슬픔을 함께 느꼈다.
• 전 동료들이 런던 회의에서 그에게 운영 방향을 바꾸겠다고 알렸고, 헬무트 마르코는 레드불이 아니라 크리스천 호너 레이싱처럼 보인다고 말했다.
• 게리는 오스트리아 그랑프리 무렵 레드불이 호너를 더는 원하지 않으며 그의 가치를 인정하지 않는다고 경고했지만, 호너는 그 말을 듣고 싶지 않았다.
• 가족의 상실과 11살 딸의 학교 시상식은 F1에서의 퇴장이 인생 전체보다 작다는 사실을 호너에게 다시 일깨웠다.
• 그는 레드불 직원 1,500명 앞에서 퇴장을 직접 알렸고, 직원들이 울며 보여 준 반응과 이후의 메시지에 크게 흔들렸다.
• 2021년 아부다비 결승에서 세르히오 페레스는 막스 베르스타펜이 루이스 해밀턴을 따라잡도록 도왔고, 레이스 디렉터는 마지막 랩에 두 선수 사이 차량만 언랩하게 했다.
• 호너는 다큐멘터리와 언론이 영웅·악당 구도를 만들었으며, 자신은 2021년 결승을 둘러싼 압박 속에서도 팀의 감정을 먼저 지키려 했다고 회고했다.
• 에이드리언 뉴이는 레드불에서 거의 20년을 보냈지만, 호너는 팀의 핵심 인력 다섯 명이 이탈할 수 있다는 압박 속에서 그의 역할 변화를 놓고 우정을 시험받았다.
• 뉴이 영입 때 데이비드 쿨사드는 마리골드를 맡고 호너는 에이드리언을 설득했으며, 디트리히는 처음 연봉 제안에 반대했다가 재고 끝에 영입을 승인했다.
• 헬무트 마르코는 젊은 드라이버 프로그램을 과감하게 운영했지만, 호너는 피에르 가슬리·알렉스 알본·리암 로슨이 너무 일찍 레드불 레이싱에 올라왔다고 봤다.
• 막스 베르스타펜은 앞쪽 접지력을 극단적으로 요구하면서도 차 뒤쪽의 움직임을 다룰 수 있어, 개발 방향이 그에게 맞춰질수록 다른 드라이버는 적응하기 어려워졌다.
• 호너는 막스를 자신이 함께 일한 최고의 드라이버이자 역대 최고 후보로 꼽으며, 브라질 2024와 실버스톤 2016의 추월을 대표적인 주행으로 들었다.
• 호너는 토토 볼프와의 경쟁을 즐겼지만, 복귀는 승리 의지가 강하고 자신에게 실질적 권한을 주는 팀에서만 고려하겠다고 했다.
• 그는 페라리 팀 수뇌부와 협의하지 않았으며, 복귀한다면 피트월의 팀 감독보다 지분을 갖고 전략을 맡는 자리를 선호한다고 밝혔다.
• 레드불 파워트레인은 5년 전부터 백지에서 시작한 사업이며, 호너는 FIA 기준 첫해 가장 강력한 F1 엔진이라는 성과를 자랑스러워했다.
• 호너는 자녀에게 사랑과 자부심을 말로 표현하고 함께하는 시간을 지키는 일이 직업적 성공보다 오래 남는다고 강조했다.
• 호너는 리더의 배트맨 수트를 벗고 인간적인 상실과 실수를 이야기했으며, 장차 팀 지분을 보유한 형태로 F1에 돌아올 수 있다는 전망도 나왔다.

1. 23년의 정점과 해고 뒤에 찾아온 안도

1.1. 기록적인 성공이 행복을 보장하지 않았다

1. 레드불 레이싱에서의 23년

   1. 성과의 규모: 호너는 레드불 레이싱에서 405회 그랑프리를 치렀고, 124회 우승과 드라이버·컨스트럭터 합계 14회 세계선수권을 기록했다.
   2. 삶과 일의 경계: 레드불 레이싱은 호너에게 직장이 아니라 삶 자체였다. 23년간의 여정은 회의실의 45분짜리 결정으로 끝났다.
   3. 퇴장 직후의 첫 감정: 호너는 차를 타고 런던에서 집으로 돌아오는 길에 아내 게리에게 전화를 걸어 일을 알렸다. 어깨에서 세상이 통째로 내려간 듯한 안도와 엄청난 슬픔이 동시에 왔다.

2. 정상에서 느낀 공허함

   1. 가족이 먼저 알아챈 불행: 레드불이 모든 것을 이기던 시기에 게리는 호너가 커리어에서 가장 불행해 보였다고 했다. “당신은 생명을 구하는 사람이 아니라 바퀴 네 개 달린 엔터테인먼트일 뿐”이라는 게리의 말은 F1을 인생 전체와 구분하게 했다.
   2. 산 정상의 비유: 호너는 산 정상에 오른 뒤 그곳에 아무것도 없다는 사실을 깨달은 듯했다고 말했다. 우승이 계속돼도 자신이 행복한지는 별개의 문제였다.
   3. 성공과 상대성: 일과 자신 안에서 행복하면 삶의 여러 일이 쉬워지지만, 화려한 성과가 내면의 만족을 대신하지는 못한다고 했다.
   4. 초기 반응의 농담: 월드 챔피언십을 휩쓸고 록스타 같은 팀을 이끌며 세계적으로 유명해진 성공과 내면의 불행이 어떻게 공존하는지 질문이 나왔다. 호너는 모든 것이 상대적이라고 답했다.
   5. 논란보다 먼저 시작된 불행: 강압적·통제적 행위(coercive and controlling behavior) 의혹이 언론에 크게 보도되기 훨씬 전부터 호너는 행복하지 않았다. 조직의 변화와 마테시츠 사후의 정치가 먼저 쌓이고 있었다.

1.2. 창업자의 부재와 달라진 조직

1. 디트리히 마테시츠 사후의 공백

   1. 권력의 중심이 사라짐: 디트리히 마테시츠는 레드불의 모든 일에서 중심축 역할을 했다. 2022년 말 그가 세상을 떠나자 누가 그 공백을 메울지라는 질문이 남았다.
   2. 새로운 책임: 2023년을 앞두고 호너는 두 번째 팀의 마케팅과 운영에 더 관여했고, 팀 이름을 레이싱 불스로 바꾸는 일과 로랑 메키스·피터 바이엘의 선임에도 참여했다.
   3. 내부 반발과 정치: 그룹 일부가 이런 변화와 책임 배분을 반기지 않는다는 감각이 생겼다. 2023년 레드불은 단 한 경기만 졌는데도 호너는 내부 압박과 권력 이동을 계속 살폈다.

2. 리더가 감춰야 한다고 믿었던 부담

   1. CEO의 공적 얼굴: CEO이자 조직의 대외적 얼굴인 그는 좋은 날과 나쁜 날 모두 팀을 대표해야 했다. 직원이 안전하다고 느끼도록 약함이나 감정을 보이지 않으려 했다.
   2. 팀을 자기 것처럼 지킴: 돈을 자신의 돈처럼 아껴 올바른 곳에 쓰고, 직원이 레드불 셔츠를 입은 이상 자신이 지키겠다고 여겼다. 예산 상한 문제 때 재무팀까지 포함해 드라이버·엔지니어·기술자 모두를 대변했다.
   3. 엔진 사업의 부담: 새 엔진 프로젝트가 막 시작해 준비를 늘려가던 시기였다. 다른 팀을 떠나 합류한 직원들과 약속을 지켜야 한다는 책임도 긴장을 키웠다.
   4. 가족 문제와 겹친 시기: 개인적으로 가족을 잃는 슬픔과 딸의 어려움이 겹쳤다. 호너는 당시 가장 중요한 일이 F1보다 가족이라고 말했다.

2. 퇴장 통보, 팀에 작별하고 가족의 상실을 견디다

2.1. 회의 45분 만에 끝난 레드불 여정

1. 마케팅 회의로 위장된 런던 방문

   1. 주말의 분위기: 브리티시 그랑프리에서 레드불은 예선 폴 포지션을 차지했다. 막스는 리드 중 스핀과 세이프티카 문제 등을 겪었고, 호너는 그가 6위쯤으로 끝났던 것 같다고 기억했다. 주말에는 호너의 집에서 양 팀 드라이버와 경영진이 함께하는 토요일 저녁 식사가 있었고, 메키스·바이엘·마르코도 참석했다.
   2. 초대의 명분: 월요일에 런던에서 마케팅 이야기를 하자는 문자를 받았다. 역할을 분산하고 마케팅을 오스트리아로 돌리는 방안을 논의한다고 들었다.
   3. 회의실의 구성: 장소에 도착해 사람들이 위층에서 기다린다는 안내를 듣자 호너는 무슨 일이 벌어질지 직감했다. 방에는 헬무트 마르코, 올리버 민츠라프, 그룹 인사 책임자가 있었다.
   4. 통보 내용: 회사는 운영상 다른 방향으로 가고 싶다고 했다. 호너는 이미 결정이 끝난 상황이라 항의할 실익이 없다고 판단하고, 결정 근거가 무엇인지 물었으나 구체적인 설명은 듣지 못했다.

2. “크리스천 호너 레이싱”이라는 말과 배신감

   1. 마르코가 한 말: 설명을 재차 요구하자 마르코는 “레드불 레이싱이라기보다 크리스천 호너 레이싱에 가까워 보인다”고 말했다.
   2. 호너의 반박: 그는 자신이 레드불을 위해 일했으며 모든 결정은 팀의 이익을 위한 것이었다고 했다. 리더는 좋은 결과뿐 아니라 거친 순간도 함께 감당해야 하며, 자신은 팀 구성원을 방어해 왔다고 말했다.
   3. 팀 문화의 토대: 음료 제조사의 하위 조직이 세계 최고 팀에 도전하는 과정에서 사람을 중심에 둔 문화를 만들었다. 호너는 메르세데스·페라리·맥라렌·도요타·BMW를 이기지 못할 이유가 없다고 직원에게 말해 왔다.
   4. 무자비한 장면: 자신을 지켜야 했던 조직이 45분 만에 직무를 종료했고, 며칠 전 자기 집에서 식사한 마르코가 그 자리에 있었다. 호너는 배신이라는 표현에 바로 동의하기보다 큰 실망이라고 답했지만, 이틀 전이라도 어려움이 다가온다고 알려줬다면 자신은 그렇게 했을 것이라고 덧붙였다.

3. 게리가 먼저 읽어 낸 변화

   1. 오스트리아 그랑프리의 경고: 게리는 주변의 에너지와 관계가 달라졌다고 느꼈고, 레드불이 호너를 더는 원하지 않으며 그의 가치를 인정하지 않는 것 같다고 말했다.
   2. 듣고 싶지 않았던 진실: 호너는 게리가 옳다는 것을 알았지만 받아들이고 싶지 않았다. 일은 중년 남성에게 정체성과 목적을 제공하기 때문에 직장을 잃으면 “나는 이제 어디에 속하지?”, “내 역할은 무엇이지?”라는 불안이 따라온다고 했다.
   3. 정신건강에 대한 언급: 호너는 미국 중년 남성의 가장 큰 사망 원인이 암이 아니라 자살이라는 이야기를 들었다고 전하며 정신건강을 정면으로 다루는 일이 중요하다고 말했다. 그는 자신에게는 건강과 훌륭한 가족이 있어 다시 일어설 수 있었고, 긴장을 풀고 상황을 돌아보는 데 몇 달이 걸렸다고 했다.

2.2. 직원들과의 작별, 아이의 용기

1. 1,500명 앞에서 직접 말하다

   1. 통보 방식의 조정: 처음에는 보도자료를 내고 직원이 사내 인터넷에서 읽게 할 예정이었다. 호너는 다음 날 직원들에게 직접 말하고 싶다고 요청했고, 언론에 이미 알려졌다는 우려에도 올리버 민츠라프가 허용했다.
   2. 방에 모인 사람들: 직원들은 막스 베르스타펜이 떠난다는 발표를 들을 것으로 생각해 큰 방을 가득 채웠다. 당시 막스가 메르세데스로 갈 수 있다는 소문이 돌고 있었다.
   3. 퇴장 발표의 충격: 호너가 자신이 떠난다고 밝히자 방 안에 충격이 퍼졌고, 앞에 앉은 사람들이 우는 모습을 보았다. 레드불을 만든 사람들 앞에 서는 마지막 순간이라는 사실이 뒤늦게 실감났다.
   4. 관리자와 부서장: 호너는 핵심 경영진과 먼저 이야기하고, 레드불 레이싱·레드불 테크놀로지·레드불 어드밴스드 테크놀로지·레드불 파워트레인 등 22개 부서의 넓은 관리 그룹에도 직접 설명했다. 자동차가 성능을 내지 못한 것은 호너 탓이 아니라며 사직서를 내겠다고 말한 사람도 있었다.

2. 사람이 팀을 만든다는 믿음

   1. 팀 규모의 변화: 호너가 F3000 팀을 운영할 때는 직원이 20명이었고, 레드불에 들어왔을 때는 약 450명이었다. 떠날 때는 레드불 조직이 약 2,200명으로 성장했다.
   2. 성공의 동력: 어느 규모든 성공은 사람에게 달렸고, F1은 세계에서 가장 큰 팀 스포츠라고 호너는 말했다. “사람의 가치를 과소평가하는 순간 끝장”이라는 것이 그의 경영 원칙이었다.
   3. 작별 후 받은 메시지: 직원들의 따뜻한 반응과 문자 메시지는 인터뷰 중에도 호너의 감정을 다시 끌어냈다.

3. 가족의 상실이 바꾼 시야

   1. 해고 당일 저녁: 런던 회의에서 돌아온 호너는 아내 게리와 11살 딸 올리비아의 학교 행사에 참석했다. 당시 해고 소식은 아직 언론에 나오지 않았고, 딸은 어머니를 잃은 지 일주일밖에 되지 않은 상태에서 무대에 올라 상을 받았다.
   2. 딸에게서 얻은 용기: 호너는 딸이 그 상황에서 보여 준 용기를 보며 자신이 겪는 직업적 문제는 아무것도 아닌 듯 느꼈다고 했다. “딸이 저렇게 해낼 수 있다면 나도 못할 일이 없다”는 생각이 그에게 빛이 됐다.
   3. 게리의 곁 지킴: 게리는 사생활 관련 논란이 한창이던 바레인 패독에 호너와 함께 들어갔다. 호너는 어려운 상황에서 그가 보여 준 내면의 힘과 부부가 함께 버티겠다는 태도를 강하게 기억했다.
   4. 시간의 선물: 전 파트너 베벌리의 죽음과 해고의 시점이 겹친 것은 비극이었지만, 호너는 레이스마다 이동하던 생활을 멈추고 가족과 슬픔을 함께할 시간을 얻었다고 보았다. 아이스하키 경기에 가고, 학부모 면담에 참석하고, 아이들을 학교에서 데려오면서 자녀가 “아빠가 누구야?”라고 농담할 정도로 집에 머물렀다.

2.3. 해고 뒤의 일상과 사생활 논란

1. 처음으로 중계 화면만 보며 경기를 시청하다

   1. 404회 연속 참가: 호너는 레드불이 F1에 들어온 뒤 404회 연속 그랑프리에 현장 참석했고 한 번도 빠지지 않았다. 딸의 출산과 아이들의 생일·성장 순간을 놓쳤으며, 신혼여행도 모나코 그랑프리와 함께했다.
   2. 관객으로서의 낯섦: 피트월에서는 각종 타이밍 화면과 데이터가 들어왔지만, 집에서는 데이비드 크로프트 등 해설자의 말과 F1 앱에 의존해야 했다. 첫 주말에는 연습 세션과 F2·F3까지 TV 앞에서 모두 지켜봤다.
   3. 스파의 스프린트: 막스가 스파에서 스프린트 레이스를 이겼을 때 경기장에서는 아무도 축하하지 않는다는 문자를 받았다. 팀과 드라이버, 자신이 협상한 스폰서들이 있었기에 낯설고 이상하게 느꼈다.
   4. 시청 습관의 변화: 시간이 지나자 레이스 시작 직전에만 TV를 켜고 포디엄이 끝나면 개를 산책시키게 됐다.

2. 사생활 관련 조사와 언론 보도

   1. 독립적 절차: 호너는 직장 내 고충 제기가 회사 밖의 독립 절차로 넘어갔고, 독립 변호사인 킹스 카운슬 두 명이 다뤘으며 두 차례 모두 기각됐다고 말했다.
   2. 가족이 겪은 부담: 이 시기는 호너와 가족에게 매우 힘들었고, 게리는 놀라운 지지를 보여 줬다. 호너는 가족과 건강이 가장 중요하다는 사실을 다시 깨달았다고 했다.
   3. 사건의 책임에 대한 평가: 사생활 논란이 팀 문화에 어떤 영향을 줬는지 질문이 나왔다. 호너는 논란과 언론 노출이 심했던 시기라고 답하고, 조사 절차가 기각으로 끝났다는 자신의 관점을 설명했다.
   4. 막스와의 대화: 해고 통보를 받은 날 호너는 막스와 이야기했다. 해고 전에는 막스와의 불화·이적설이 돌았고 패독 사진 속 표정이 다툼의 증거처럼 해석되곤 했다. 막스는 성취와 추억에 고마움을 표현했고, 결정이 자신의 잘못도 자신의 결정도 아니라는 점을 분명히 했다. 두 사람은 이후에도 메시지를 주고받았으며, 인터뷰 전날이 막스의 생일이었다.

3. 2021년 아부다비, 악당 서사와 리더의 감정 관리

3.1. 팀의 문화와 2021년의 상황

1. 호너가 보았던 레드불의 팀십

   1. 2009~2012년의 관찰: 호너와 함께 일했던 2009~2012년 당시 레드불은 안정적이고 소통이 명확했으며, F1 팀의 작동 방식을 새로 쓰는 듯했다는 회고가 나왔다.
   2. 호너의 답변: 2021년에는 마테시츠가 여전히 살아 있었고, 그해의 일 자체가 유난히 극적이었다. 메르세데스는 2020년에 매우 지배적인 시즌을 보냈고, 레드불은 배경에서 엔진 사업을 만들고 있었다.
   3. 혼다의 엔진 프로젝트: 혼다는 코로나19 이후 철수를 발표했지만, 그 엔진에 가능한 모든 것을 쏟아붓고 개발 일정을 1년 앞당겼다.
   4. 근본적 변화의 시점: 호너는 2021년 결승 자체보다 창업자가 세상을 떠난 뒤 조직이 달라지는 것이 모든 회사에 일어날 수 있는 더 큰 전환점이라고 봤다.

2. 드라이브 투 서바이브의 영웅과 악당

   1. 대중 서사의 변화: 막스의 2021년 타이틀 획득 방식은 호너의 결정이 아니었지만, 루이스 해밀턴의 8번째 타이틀을 놓친 뒤 레드불과 호너가 악당으로 그려졌다는 견해가 제기됐다.
   2. “바퀴 달린 카다시안”: 호너는 《드라이브 투 서바이브》가 TV 쇼이고 영웅과 악당이 필요하다며 “바퀴 달린 카다시안”에 비유했다. 2021년 결승은 그 프로그램에 흥행성 높은 소재였다.
   3. 레이스 디렉터와의 접촉: 호너는 바르셀로나에서 토토 볼프가 레이스 디렉터 마이클 마시와 직접 대화하는 무전이 방송되는 것을 보고 심판에게 압력을 넣는 것은 적절하지 않다고 느꼈다. 그는 찰리 와이팅이 레이스 디렉터였던 15년 동안 자신은 늘 팀 매니저를 통해서만 대화했다고 설명했다.
   4. 연중 이어진 충돌: 실버스톤·부다페스트·몬차에서 큰 접점이 있었고, 양 팀은 각자 입장을 지키며 압박을 높였다. 언론 기계와 팬층에 따라 호너는 영국·해밀턴 팬에게 악당, 네덜란드 팬에게 영웅으로 비쳤다.

3.2. 마지막 레이스와 그 뒤의 감정

1. 레이스의 흐름

   1. 해밀턴의 우세: 결승 당일 해밀턴의 차가 더 빨랐고, 레이스의 약 80% 동안 해밀턴은 막스를 앞서 달렸다. 호너는 컨스트럭터와 드라이버 타이틀을 마지막 순간에 모두 놓칠 경우 팀을 어떻게 위로할지 고민했다.
   2. 페레스의 방어 주행: 세르히오 페레스는 막스가 다시 경쟁권에 들어올 수 있도록 해밀턴을 붙잡아 두는 훌륭한 팀 플레이를 했다. 그로 인해 메르세데스가 피트인할지 말지 선택하도록 압박했다.
   3. 안전차와 전략: 니컬러스 라티피가 충돌하자 레드불은 잃을 것이 없어 막스를 피트에 불렀다. 메르세데스는 레이스가 재개되지 않을 수 있다고 보고 피트인하지 않았다.
   4. 언랩 결정: 레이스 디렉터는 처음에는 랩을 빼앗긴 차량을 모두 추월시키지 않겠다고 했다가, 막스와 해밀턴 사이의 차량만 언랩하게 했다. 호너는 시간이 충분해 모든 차를 언랩시킬 수도 있었고, 규정상 레이스 디렉터의 권한 안에 있었지만 그렇게 일부만 허용하는 방식은 전례가 없었다고 설명했다.
   5. 마지막 한 랩: 재시작은 한 랩만 남긴 상황에서 이뤄졌다. 막스는 해밀턴이 예상하지 못했을 법한 코너에서 추월했고, 한 랩 동안 선두를 지켜 우승했다.

2. 상대에 대한 존중과 악당 이미지

   1. 해밀턴의 태도: 네덜란드 팬들은 열광했고 해밀턴 팬들은 결과를 빼앗겼다고 느꼈다. 호너는 큰 충격을 받았을 해밀턴이 막스·자신과 악수하고 축하한 점을 높이 평가했다.
   2. 규정 논쟁의 후속: 레이스 뒤에는 스튜어드와 변호사들이 참여하는 논쟁이 이어졌다. 억울하다고 느낀 사람들의 서사가 언론과 팬 문화에 퍼지는 것은 피하기 어려웠다고 호너는 말했다.
   3. 팀을 안정시키는 말: 호너는 브라질에서 볼프가 카메라를 향해 소리치거나 헤드폰을 내리치는 장면을 보며, 리더가 당황하면 주변 구성원도 움츠러든다고 생각했다. 레이스 전 팀원과 막스에게 “오늘은 최선을 다하고 즐겨라, 결과는 결과로 받아들이자”고 말했다.
   4. 개인보다 집단을 먼저: 레이스의 80% 동안 패배를 예상하면서도 자신의 감정을 드러내기보다 팀이 타이틀을 놓쳤을 때 느낄 상실감을 줄이는 데 집중했다. 리더는 팀이 무너지지 않도록 집단을 먼저 지켜야 한다는 태도였다.

3. 중간 광고

   1. AG1: AG1 광고는 가을의 기운 저하를 줄이는 일상 루틴을 이야기하며 한 스쿱을 물에 타 마시는 보충제라고 소개했다. 비타민·미네랄·장내 세균 배양물에 더해 무료 웰컴 키트와 셰이커, 여행용 팩 5개, 한 달 치 오메가-3, 비타민 D3·K2 병을 묶은 가을 번들을 제안했다. NHS는 햇빛이 약한 어두운 계절에 성인이 비타민 D 보충제를 먹도록 권고하며, 비타민 D는 면역 기능과 뼈 건강에 중요하다고 광고는 덧붙였다. 고성능 청취자에게 drinkAG1.com/highperformance에서 번들과 추가 10파운드 할인을 제공한다고 안내했다.
   2. XTB: 장기적 재정 습관과 일관된 작은 결정을 연결해 소개했다. 주식·지분 거래 수수료 0%, 11,500개 이상의 금융 상품, 초보자용 인터페이스와 계정 지원을 광고했다.

4. 에이드리언 뉴이와의 우정, 헬무트 마르코의 역할

4.1. 뉴이의 퇴장과 내부 갈등

1. 20년 가까운 동료 관계

   1. 오랜 협업: 에이드리언 뉴이는 레드불에서 거의 20년을 보냈다. 다른 팀에서는 메르세데스에서 7년 정도였던 기간보다 훨씬 길었다.
   2. 가족 같은 친분: 뉴이는 호너의 딸의 대부였고, 두 사람은 친구이자 동료이자 사업 파트너로 좋은 시간을 보냈다. 집 마당에서 차를 몰며 도넛을 그린 사람은 호너가 아니라 뉴이였고, 집주인 부인은 그 일을 달가워하지 않았다.
   3. 떠난다는 소식: 누군가 뉴이가 팀을 떠나고 싶어 한다고 전화했을 때 뉴이는 길 건너 사무실에 있었다. 호너가 찾아가 이유를 묻자 뉴이는 자기 매니저 에디 조던과 이야기하라고 했다. 호너는 조던이 축구나 하고 있을 것이라며 농담했고, 처음에는 그가 진지하게 말하는지 몰랐다.
   4. 감정 대화의 어려움: 호너는 영국 문화에서 감정을 풀어내거나 어려운 이야기를 직접 나누는 데 서툰 면이 있다고 했다. 뉴이와는 이후에도 만나 식사했지만, 떠나는 방식은 아쉬웠다.

2. 우정과 CEO 책임의 충돌

   1. 조직의 요구: 회사 안에서는 변화가 없으면 핵심 인력 다섯 명이 떠날 수 있다는 강한 압력이 호너에게 가해졌다.
   2. 업무 분할 문제: 뉴이는 어드밴스드 테크놀로지와 F1 업무를 나눠 맡고 있었고, 일부는 그가 더 많은 권한과 열쇠를 넘겨야 한다고 느꼈다.
   3. 진화하는 조직: 호너는 정체되지 않고 진화하는 조직을 존경했지만, 친구와 동료를 챙기는 일과 회사 전체에 필요한 변화를 추진하는 일이 충돌했다.
   4. 뉴이가 레드불에서 창작할 수 있었던 환경: 호너는 뉴이가 절차와 대규모 인력 관리에 매몰되지 않고 자기답게 일할 수 있는 자유를 제공했다고 했다. 예술가에게 창작의 자유를 주듯 아이디어를 주고받고 한계를 시험하는 환경을 만들었으며, 뉴이는 F1 역사상 가장 성공적인 디자이너로 불릴 성과를 냈다.

4.2. 뉴이 영입 작전과 헬무트의 양면성

1. 쿨사드와의 이중 설득

   1. 첫 관심: 데이비드 쿨사드는 1993년 윌리엄스 테스트 드라이버 시절부터 뉴이를 알고 있었다. 뉴이가 레드불 에너지 스테이션에 와서 건물을 둘러보자 호너는 그가 흥미를 느낀다고 판단했다.
   2. 블루버드 만찬: 첼시의 블루버드에서 식사할 때 쿨사드는 뉴이의 아내 마리골드를 맡고 호너는 뉴이와 이야기하기로 했다. 호너와 뉴이는 잉글랜드의 비슷한 지역에서 자라고 학교에 다닌 공통점이 있어 쉽게 가까워졌다.
   3. 잘못된 변장: 계약을 논의하기 위해 잘츠부르크의 레드불 본부인 행어 7에 갔다. 행어 7은 유리로 된 공개 시설이라 일본인 F1 관광객들이 쿨사드를 알아보고 사진을 찍었고, 마리골드는 뉴이에게 모자와 어두운 안경을 씌우려 애썼다.
   4. 마테시츠와의 만남: 디트리히는 햇살 좋은 알프스 풍경 속에 헬멧 없이 할리데이비슨을 타고 나타나 뉴이를 환영했다. 두 팀을 운영한다는 비전을 설명하고 뉴이가 레드불을 고려하는 데 동의했다. 그는 이후 자리를 비웠다가 사과 슈트루델을 먹고 떠났다.
   5. 비행 체험: 일행은 수상비행기로 호수에 착륙하고 알파 제트에 뉴이를 태워 킷츠뷔엘 상공에서 비행기를 뒤집었다. 호너는 그런 체험이 뉴이에게 레드불의 매력으로 다가간다고 봤다.

2. 연봉 협상과 디트리히의 전화

   1. 예상보다 큰 요구: 쿨사드가 추정한 금액을 바탕으로 협상을 시작했지만, 마리골드가 가져온 액수는 그 두 배였다. 호너는 잠시 자리를 비워 디트리히에게 전화했다.
   2. 첫 반응: 호너가 좋은 소식으로 뉴이가 합류할 준비가 된 것 같다고 말하자 디트리히는 환영했다. 나쁜 소식은 액수가 두 배라는 말에 그는 말도 안 된다며 뉴이를 비행기에 태워 돌려보내라고 했다.
   3. 재고 후 승인: 호너는 기본급과 보너스를 나눠 협상할 방법을 생각했다. 디트리히가 다시 전화해 가장 좋은 영입이 될 것이라며 진행을 승인했고, 호너는 자신이 창의적 해결책을 마련해야 하는 부담을 덜었다.

3. 마르코에 대한 감사와 불편함

   1. 기회를 열어 준 사람: 마르코는 드라이버·팀 운영자 경력이 있었고 호너에게 디트리히와 함께할 기회를 준 인물이었다. 뉴이가 합류할 무렵 그룹 안에서 입지가 약해졌지만, 시간이 지나며 디트리히의 신임을 얻었다.
   2. 결정적이고 올드스쿨인 성격: 사고 이후 성격이 더 굳어졌을 수 있다고 호너는 추측했다. 마르코는 감정적 반응을 거의 드러내지 않았고 일을 흑백으로 나눠 판단했다.
   3. 자율성을 지켜 준 장점: 디트리히의 신뢰를 활용해 팀이 그룹으로부터 독립적으로 일할 수 있게 했고, 젊은 드라이버 프로그램에서 과감한 결정을 내렸다.
   4. 미디어에서 생긴 비용: 기자가 질문하면 마르코는 필터 없이 생각을 말해 버렸고, 정보와 발언을 협상 자원처럼 쓰는 사람이기도 했다. 뉴이의 업그레이드, 피에르 가슬리 등 드라이버 관련 발언을 수습하느라 호너와 홍보 담당자들이 어려움을 겪었고, 때로는 홍보 담당자가 울음을 터뜨릴 만큼 정리할 일이 많았다.

5. 막스 베르스타펜, 팀의 두 번째 좌석과 주니어 드라이버

5.1. 막스를 중심으로 한 차의 개발

1. 두 번째 좌석의 난점

   1. 대표 사례: 알렉스 알본·리암 로슨·세르히오 페레스와 나눈 인터뷰에서도 막스 옆의 두 번째 좌석이 견디기 어려운지 질문이 이어졌다. 로슨은 중국에서 평소 쓰지 않던 세팅으로 달려 보자는 말을 들은 뒤 다음 레이스에 차에서 내려왔다고 전해진다.
   2. 페레스와의 합의: 호너는 페레스가 다음 해 계약 없이 자우버와 협상 중이던 상황에서, 레드불이 막스를 중심으로 세계선수권을 노리며 막스가 이길 때는 허용하되 그렇지 않을 때는 팀 동료를 지원해야 한다고 미리 밝혔다고 설명했다.
   3. 페레스의 동기: 맥라렌 시절 이후 다시 톱팀에 앉기 어려울 수 있다고 생각한 페레스는 그 조건을 알고도 레드불 계약에 서명하고 싶어 했다.
   4. 장기 재임 사례: 마크 웨버, 레드불에서 4년을 보낸 페레스, 5년을 함께한 다니엘 리카도처럼 오래 머문 사례도 있다고 호너는 반박했다. 다른 팀으로 옮긴 알본은 다음 시즌 계약을 일찍 확보해 안정성을 얻었다는 사례도 제시됐다.

2. 막스가 원하는 주행 특성

   1. 극단적 프런트엔드: 2018년 무렵부터 막스는 차 앞쪽의 접지력(front-end)을 계속 더 요구하기 시작했다. 차 뒤쪽이 어떻게 반응하든 이를 다룰 수 있는 비범한 능력이 있었다.
   2. 개발 방향의 편향: 엔지니어링과 시뮬레이션이 가장 빠른 드라이버의 요구에 자연스럽게 모이면, 다른 드라이버에게는 다루기 어려운 차가 된다.
   3. 도구의 한계: 풍동이 충분히 정확하거나 빠르지 않았고 일부 시뮬레이션도 제 역할을 못해 개발 특성을 뒷받침하지 못한 약점이 드러났다. 이 편향은 2021년 RB16B와 그 전 알렉스 알본이 탔던 차에서도 나타났다. 호너는 현재도 막스가 차에서 얻는 성능과 아이작 하자르가 얻는 성능 사이에 차이가 있다고 말했다.
   4. 2022년 차의 방향 전환: 알본은 2021년 타이틀 경쟁에 개발 역량이 집중된 동안 2022년 차를 뒤에서 개발했다. 알본의 운전 스타일은 전통적이어서 페레스나 리카도에게 가까웠다.
      1. 시즌 초 막스는 2022년 차의 언더스티어를 싫어했고, 막스와 페레스가 한 번씩 우승할 만큼 가까웠다.
      2. 아제르바이잔 무렵 막스의 매니지먼트는 차가 페레스에 맞춰 개발됐다고 지적하며 막스의 요구를 따라야 한다고 말했다. 호너는 막스가 팀의 핵심 우승 자산이므로 엔지니어링이 그를 중심으로 이동하는 것은 자연스럽다고 설명했다.

3. 젊은 드라이버를 너무 일찍 올린 문제

   1. 네 좌석의 파이프라인: 레드불은 두 팀의 네 좌석을 이용해 드라이버를 육성할 수 있었다. 가슬리는 레이싱 불스로 돌아가 가치를 보인 뒤 다른 팀으로 갔고, 호너는 윌리엄스가 알본을 데려가도록 강하게 노력하며 재정 지원도 보탰다. 로슨과 다닐 크비얏도 한 발 물러나 다시 기회를 얻을 수 있었다.
   2. 압박과 준비 기간: 가슬리·알본·로슨은 F1 경험이 1년 이하이거나 그 정도뿐인 채, 어려운 차로 톱팀에 들어가 한 세대에 한 명 나올 재능과 겨뤘다. 호너는 셋 모두 너무 일찍 올라왔다고 평가했다. 그는 승격 후 실패해도 다시 내려가 성장할 수 있는 낙하산(parachute) 경로를 마련하려 했다.
   3. 구체적 사례: 가슬리는 오스트리아와 헝가리에서 두 경기 연속으로 랩을 당한 뒤 무너진 모습을 보였다. 로슨도 전년도 초반 차 안에서 압박을 받는 것이 눈에 띄었다.
   4. 마르코의 원칙: 마르코는 압박을 견디지 못하면 정상에 오를 수 없다고 보는 이분법적 관점을 가졌다. 세바스티안 페텔과 막스처럼 압박을 견딘 드라이버가 세계 챔피언이 됐지만, 주니어를 빠르게 소모하는 방식은 잔인한 면이 있었다.
   5. 호너의 역할 범위: 주니어 드라이버 프로그램은 호너의 책임이 아니었다. 그는 조지 러셀·랜도 노리스·오스카 피아스트리가 레드불 시뮬레이터를 쓰던 때 그들의 아버지가 비용을 냈고, 시뮬레이터 담당자가 현재 주니어보다 더 낫다고 말했던 것을 기억했다. 하지만 마르코에게 직접 이들을 추천하지는 않았다고 했다.

5.2. 막스의 재능과 요스와의 관계

1. 막스를 영입하기까지

   1. 초기 회의론: 막스가 카트에서 곧바로 F3로 올라올 때 마르코는 처음부터 적극적이지 않았다. 호너는 실버스톤 레이스 후 막스를 주니어 팀에 넣는 문제를 꺼냈지만 마르코는 다른 주니어를 더 지지했다.
   2. 젖은 노리스링 경기: 마르코는 노리스링의 우천 레이스를 직접 보거나 TV로 확인한 뒤 막스의 뛰어난 주행을 보고 태도를 바꿨다. 당시 니키 라우다와 토토 볼프도 관심을 보여 영입 경쟁이 커졌다.
   3. 빠른 승격: 마르코는 막스를 주니어 팀에 넣고 토로 로쏘 F1 시트에 태우기로 과감하게 결정했다. 처음에는 막스의 아버지를 “악몽”이라고 부르며 가족 문제를 꺼렸지만, 재능을 보자 선택을 밀어붙였다.

2. 호너가 꼽은 막스의 강점

   1. 운전 중의 여유 능력: 막스는 한계까지 차를 몰면서도 전략·차량 상태·경쟁자 등 여러 정보를 동시에 읽을 수 있다. 압박에 흔들리지 않고 배고픔과 결단력을 유지하는 능력은 호너가 본 어느 드라이버보다 강했다.
   2. 첫 랩의 속도: 막스는 그랑프리 첫 랩에서 다른 선수보다 2~3초 빠르게 달릴 때가 많았다. 장비의 한계까지 즉시 도달하고 자기 능력을 믿는 점을 호너는 특별하게 꼽았다.
   3. 일관된 요구: 조건이 바뀌어도 적응하는 완성도가 높고 매번 110%를 제공한다. 막스는 GP와 오랫동안 전설적인 레이스 엔지니어 관계를 맺었으며, 호너는 GP가 고도로 튜닝된 경주마를 붙잡고 있는 듯하다고 비유했다. 막스는 자신이 주는 만큼의 성과를 팀에도 요구한다.
   4. 대표적인 주행: 호너는 브라질 2024의 우천 주행을 대표 장면으로 꼽았다. 실버스톤 2016에서 베켓츠(Becketts) 바깥쪽으로 니코 로즈베르크를 추월한 일도 그 코너를 아는 사람이라면 감탄할 장면이라고 했다.
   5. 역대급 평가: 호너는 막스를 자신이 함께 일한 최고의 드라이버이며 역대 최고 후보라고 표현했다. 세나를 직접 지도하지는 않았지만 영상과 기록으로 보았고, 미하엘 슈마허와 비교해도 막스만의 완성도가 있다고 했다.

3. 요스 베르스타펜과의 신뢰

   1. 초기의 관계: 요스는 초기에 눈에 띄지 않게 지내며 막스의 카트 경력과 재능을 키우는 데 막대한 노력을 들였다.
   2. 막스의 신뢰 대상: 막스는 다른 누구보다 아버지의 말을 들었고, 호너는 그가 요스에게 크게 의지하는 것을 이해했다. 두 사람 사이에도 의견 차이가 생기는 때는 있었다.

6. 토토 볼프와의 경쟁, F1 복귀의 조건

6.1. F1의 강한 개성들과 라이벌 관계

1. 오래된 팀 수뇌부의 충돌

   1. 강한 인물들: 호너는 론 데니스, 플라비오 브리아토레, 장 토드, 버니 에클스턴, 막스 모즐리 등 서로 다른 방식으로 경쟁하는 사람들을 만났다.
   2. F1 위원회 첫 회의: 첫 F1 커미션 회의에서는 두 시간 동안 모든 안건을 두고 논쟁했다. 끝나자 모두 훌륭한 회의였다고 말했고, 발표 자료는 회의 전에 이미 작성된 것 같았으며 막스 모즐리와 버니가 상황을 장악하고 있었다고 회고했다.
   3. 볼프와의 경쟁: 호너는 토토 볼프를 운영 능력이 뛰어나고 영리한 라이벌로 평가했다. 서로 비슷한 면과 다른 면이 있었지만, 함께 경쟁하는 것을 즐겼다.
   4. 상대의 메시지와 농담: 볼프는 호너의 퇴장 뒤 좋은 메시지를 보냈다. 볼프는 호너가 떠난 뒤 팀 수뇌부끼리 부딪칠 라이벌이 사라져 아쉽다고 했다고 전해졌다. 호너는 잭 브라운은 엔진 실린더 하나를 잃을까 봐 볼프를 화나게 하지 못할 것이라고 농담했다.

2. 토토와 잭, 그리고 예전 팀 감독의 모습

   1. 리더십 스타일: 호너는 볼프와 자신의 방식이 다르다고 말했고, 볼프에게 자신이 없는 동안 마음껏 활동하라고 전했다.
   2. 옛 팀 감독의 권한: 과거 팀 감독은 론 데니스·프랭크 윌리엄스·피터 자우버·에디 조던처럼 사업가이자 팀 운영자였고, 론 데니스는 피트스톱 때 롤리팝 표지판을 들기도 했다.
   3. 직무의 변화: 현대의 팀 감독 직함은 스포츠 디렉터나 팀 매니저 역할이 섞이는 경우가 많다. 호너가 보기에 과거형 리더에 가까운 인물은 자신과 볼프, 어느 정도 잭 브라운 정도였다.
   4. 개성의 필요: 그는 주제 무리뉴나 알렉스 퍼거슨 경처럼 뚜렷한 성격과 경쟁심이 있어야 스포츠의 흥미를 유지한다고 봤다. 무리뉴는 레드불의 운영 방식이 자신과 비슷하다며 호너에게 돌아오라고 말했다.
   5. 레드불의 도전자 정신: 레드불은 기존 질서에 도전하고 기꺼이 깃털을 건드리는 매버릭 팀이었다. 호너는 그런 날카로움이 있어야 기존 강자들과 경쟁할 수 있다고 했다.

6.2. 복귀를 바라보되 아무 자리나 택하지 않다

1. 첫 반응과 시간이 준 관점

   1. 처음엔 복수심이 있었다: 레드불을 떠난 직후에는 사람들을 데리고 새 팀을 만들어 자신을 의심한 사람에게 증명하고 싶었다.
   2. 35년 만의 멈춤: 호너는 약 35년 만에 세계를 분주하게 오가는 생활에서 벗어났다. 지금은 서두를 필요가 없고 오클리의 프로젝트·스포츠 관련 자문과 아메리카스컵 일을 하고 있다.
   3. 그리운 것과 그립지 않은 것: 경쟁과 F1, 사람들은 그립지만 정치와 압박은 그립지 않다.
   4. 복귀 조건: 우승하고 싶어 하는 사람들과 뜻이 맞고, 자신이 변화를 만들 권한을 부여받는 팀이어야 한다. 손이 묶인 채 이름만 맡는 일이라면 돌아가지 않겠다고 했다.

2. 페라리 발언의 맥락

   1. 책 관련 인터뷰: 출판사가 책 부록용 인터뷰를 주선했고, 기자가 여러 팀을 물으며 페라리도 거론했다. 호너는 페라리가 역사와 브랜드에서 독특하다고 답했다.
   2. 지분과 전략 역할: 다시 F1에 들어간다면 팀 지분을 보유하고 싶고, 피트월에서 팀 감독을 반복하는 역할보다 전략적이고 큰 그림을 보는 일을 원한다고 했다.
   3. 페라리의 위상: 페라리는 F1에서 가장 역사적이고 큰 브랜드여서 팀 지분을 팔 것 같지 않다고 했다. 버니는 페라리를 롤링 스톤스, 나머지 팀을 오프닝 무대에 비유하곤 했다.
   4. 실제 접촉은 없음: 페라리와 협의한 적은 없고 프레드 바쇠르를 압박하려는 발언도 아니었다. 호너는 바쇠르를 좋은 후보로 추천했고 그가 훌륭한 경력을 가졌다고 평가했다. 자신의 뜻은 페라리가 다른 팀과 다르다는 것이었지만 “호너의 드림 잡은 페라리”라는 제목으로 퍼졌다.

3. 언론의 비용과 정신건강

   1. 가족에게 번지는 노출: 공개 역할의 대가는 호너 개인만의 문제가 아니었다. 자녀·부모·형제와 조카들이 학교와 일상에서 뉴스의 파장을 겪는 일이 그에게 가장 괴로웠다.
   2. 우울증에 대한 답: 호너는 자신이 우울증에 빠졌다고 느끼지는 않았으며, 기본적으로 긍정적이고 반쯤 찬 잔을 보는 사람이었다고 했다. 주변에 있는 것들을 더 고맙게 생각하고 다시 움직일 동기를 얻었다.
   3. 직업과 정체성의 분리: F1에서 끝난 방식은 원하던 것이 아니었지만, 그 기간이 정말 끝일 수 있다는 가능성도 받아들였다. 게리는 “높이 올라갈수록 칼날이 더 날카로워진다”고 말했다.

7. 다시 정상으로 갈 것인가: 파워트레인, 역할, 가족

7.1. 레드불의 성과를 자랑스럽게 돌아보다

1. 자신의 기록을 인정하다

   1. 성과와 아쉬움: 호너는 14회 우승과 124회 레이스 승리를 언급하며 나쁘지 않은 기록이라고 말했다. 다만 자신이 그만두겠다고 결정하는 방식으로 떠나고 싶었지, 더는 필요 없다는 말을 듣고 끝내고 싶지는 않았다.
   2. 농장 생활 농담: 산 정상에서 아무것도 없다는 것을 봤는데 왜 다시 오르려 하느냐는 질문에 호너는 양을 키우는 농부가 될 수 있다고 농담했다. 당근과 콩을 키워 마을 농산물 전시회에서 파스닙 상을 받는 것 아니냐는 농담이 이어졌다.
   3. 복귀의 기준: 정말 동기를 주고 자신이 변화를 만들며 이길 수 있다고 생각되는 기회라면 다시 하겠다고 했다. 레드불에서 한 일을 자랑스럽게 여기고 디트리히가 기회를 준 데 감사한다고 말했다.

2. 레드불 파워트레인

   1. 스타트업처럼 만든 조직: 레드불 파워트레인은 5년 전에 처음부터 만든 사업이었다. 호너는 첫해에 FIA 기준으로 F1에서 가장 강력한 엔진을 만들었다는 성과가 과소평가됐다고 말했다.
   2. 계속되는 성과에 대한 자부심: 자신이 떠난 뒤에도 팀, 특히 파워트레인 조직이 이뤄낸 일을 자랑스럽게 본다. 미래에 어떤 일이 있을지 궁금하고 기대된다고 했다.

3. 팀 감독 직무의 진화

   1. 이전과 현재의 차이: 과거 팀 감독은 기업가이자 소유주처럼 조직을 이끌었지만, 지금은 여러 팀에서 스포츠 디렉터와 팀 매니저의 일을 합친 직무가 됐다.
   2. 개성 있는 리더: 호너는 스포츠에 개성 있는 수뇌부가 필요하며, 그런 인물이 없으면 F1에서 흥미로운 한 층이 사라진다고 봤다.

7.2. 사람과 가족을 다시 중심에 놓다

1. 복귀할 때 가져갈 변화

   1. 관점의 변화: 스포츠 밖에서 얻은 가장 큰 것은 삶에서 중요한 것과 중요하지 않은 것을 구분하는 관점이다.
   2. 사람을 믿고 기회를 주기: F1은 사람의 사업이며, 사람을 뒷받침하고 그들이 성장하는 환경을 만드는 일이 핵심이라고 했다.
   3. 즐거움이 조건: 일이 재미있어야 한다. 재미가 없다면 왜 계속하느냐고 되물었다.

2. 딸의 용기와 부모의 표현

   1. 가족의 상실과 시간: 베벌리의 죽음과 해고가 겹친 시기에 가족과 함께할 수 있었던 것은 운명처럼 받아들였다. 레이스에서 레이스로 뛰는 생활을 계속했다면 딸을 지켜보고 곁에 있을 시간을 얻지 못했을 것이라고 했다.
   2. 딸의 무대: F1 드라이버를 검투사라고 부르지만, 호너에게 진짜 용기를 보여 준 사람은 슬픔 속에서도 학교 무대에 오른 딸이었다.
   3. 사랑과 자부심을 말하기: 그는 자신이 자란 환경에서는 부모에게 사랑한다고 말하는 일이 부드럽거나 어색하다고 여겨졌다고 했다. 지금은 아이들에게 사랑하고 자랑스럽다고 매일 말하는 일이 중요하다고 강조했다.
   4. 바쁜 시절의 놓친 것: 아이들과 함께하는 시간은 금방 지나가고 되돌릴 수 없다. 해고 뒤 얻은 시간을 인생의 선물로 여긴다.

3. 리더의 배트맨 수트

   1. 대외적인 역할: 호너는 조직에 들어갈 때 배트맨 수트를 입는다고 비유했다. 반대편에 약함을 보이지 않고 직원에게 방향과 힘을 주려는 리더의 페르소나였다.
   2. 가면 뒤의 사람: 수트를 벗으면 브루스 웨인 같은 인간이 있다며 자신은 아버지이자 보통 사람이라고 말했다. 꿈의 직업을 맡아 이룬 일을 자랑스럽게 여기고, F1에 돌아오지 않더라도 좋은 시간을 보냈다고 할 수 있다고 했다.

8. 빠른 질문, 책 투어와 인터뷰 뒤 대화

8.1. 빠른 질문과 고별 인사

1. 호너의 짧은 답변

   1. 타협할 수 없는 태도: 세 가지를 묻는 질문에 호너는 정직함과 실수를 인정하는 태도를 답했다. 잘못을 숨기지 않고 자기 몫을 받아들여야 한다고 했다.
   2. 가장 큰 강점과 약점: 가장 큰 강점은 가족이고, 가장 큰 약점은 받아들여지지 않을지 두려워하는 마음이라고 말했다. F1 초기에 다른 사람이 자신을 어떻게 생각할지 걱정했지만, 그 생각을 통제할 수 없다는 것을 깨닫고 자신답게 행동했다.
   3. 버니의 조언: 2010년 아부다비 그랑프리 시작 5분 전 버니 에클스턴이 손짓해 호너를 가까이 부른 뒤 “망치지 마”라고 말했다. 호너는 그 순간 듣기 딱 좋은 말이었다고 웃었다.
   4. 젊은 자신에게: 꿈과 직감을 따르고, 다른 사람의 영향에 흔들리지 말며, 자기 철학과 믿음을 지키라고 조언했다.
   5. 고성능의 뜻: 가진 도구·기술·능력으로 최선을 다해 우승하고, 자신이 될 수 있는 최고의 사람이 되는 것이라고 정의했다.

2. 추가 광고와 투어

   1. 아르마니 향수: 아르마니 광고는 조너선 베일리가 내세운 남성 향수 “I Will”을 소개했다. 목적을 향해 나아가는 태도를 콘셉트로 삼았고, 조향사들이 2,800회 넘는 시험을 거쳤다. 스모키한 마다가스카르 바닐라와 짙은 우디 가죽 향이 최대 24시간 지속되며 온라인이나 향수 매장에서 살 수 있다고 했다.
   2. 바이탈리티: 빠른 질문 코너의 파트너인 바이탈리티 생명·건강 보험은 건강한 생활 습관에 보상을 제공해 최대 5년 더 오래 살도록 돕는다고 광고했다.
   3. 책 투어: 호너는 새 책 《Drive》 투어에서 아이들과 함께 방학 첫 주에 요크·글래스고·배스·노팅엄을 거쳐 런던으로 돌아올 계획이라고 했다. 분장실 요구사항을 묻자 블루 M&M을 빼라는 식의 요구는 없고 자파 케이크 정도면 좋겠다고 농담했다.
   4. 팬들의 반응: 길을 걷다 트럭에서 “언제 돌아오나요?”라고 외치는 사람을 만났다. F1이 영국뿐 아니라 전 세계에서 얼마나 인기 있는지 새삼 깨달았다고 했다.

8.2. 인터뷰 뒤에 나온 해석

1. 처음 본 인간적인 모습

   1. 오랜 관계의 장벽: 2009년에 호너를 처음 만나 2013년 초까지 매주 인터뷰한 동료는 그 뒤에도 1년에 몇 번씩 그를 봐 왔다고 말했다. 그러나 직책 때문에 늘 장벽이 있었고, 감정이나 개인적 어려움을 듣기는 처음이었다.
   2. 배트맨 수트를 벗다: 마이크 앞에 앉자마자 리더의 수트를 입는다는 호너의 표현처럼, 인터뷰에서 처음으로 그 가면을 벗긴 특권을 느꼈다고 했다.
   3. 무조건적인 면죄부는 아님: 두 사람은 호너를 결점 없는 사람이라고 하거나 그가 모든 일을 옳게 했다고 주장하는 것은 아니라고 선을 그었다. 팀을 잃고 헤드라인에 시달린 인간이 자신의 이야기를 들려준다는 점을 강조했다.

2. 직함이 정체성을 삼킬 위험

   1. 일과 자아의 분리: 20년간 마음과 영혼을 바친 사업에서 시간이 끝났다는 말을 들은 충격이 언급됐다. 직업이 곧 자신이라고 여겨 가족과 사랑하는 사람에게 미칠 영향을 놓치기 쉽다는 것이 큰 교훈이라고 해석했다.
   2. 여성 가족 구성원의 힘: 베벌리의 죽음과 무대에 오른 딸의 용기, 게리가 호너를 지키며 함께한 태도가 대화의 핵심이었다고 했다. 호너가 가장 감정적으로 반응한 두 순간은 딸의 학교 무대와 게리가 바레인 패독에 함께 들어간 일을 말할 때였다.
   3. 실수와 팀 통제력 상실: 한 사람은 호너가 큰 실수를 했고 팀을 통제하지 못한 듯 보였으며, 사람들이 떠나고 헤드라인이 쏟아졌다고 인정했다. 그럼에도 사람의 상실과 부담을 이야기한 인터뷰가 의미 있다고 평가했다.

3. F1 복귀에 대한 전망

   1. 소유 그룹 참여 전망: 호너가 다시 F1에 돌아오고 팀 지분을 가진 소유 그룹의 일원이 될 가능성이 높다는 전망이 나왔다.
   2. 로런스 스트롤의 이름: 애스턴 마틴의 로런스 스트롤이라면 호너를 영입하기 위해 큰돈을 쓸 수 있다는 말도 나왔다.
   3. 달라진 리더십: 복귀한다면 더 넓은 관점과 공감 능력을 갖고 중요한 것에 집중하는 사람이 될 것이라는 평가가 나왔다.

4. 마무리

   1. 책과 방송 안내: 책 《Drive》와 F1 이야기가 담긴 하이 퍼포먼스의 이전 에피소드가 소개됐고, 댓글·공유·좋아요·구독 요청으로 마무리됐다.
   2. 마지막 인사: “겸손하고, 호기심을 잃지 말고, 공감하라(Stay humble, curious, and empathetic)”는 프로그램의 인사로 마쳤다.

주요 발언 모음

“그들은 나를 더는 원하지 않는다고, 내 가치를 인정하지 않는다고 말했다.”

“산 정상에 올라가 보니 아무것도 없다는 것을 깨닫는 느낌이었다.”

“레드불 셔츠를 입고 이 팀의 일원이라면 내가 뒤를 봐준다.”

“높이 올라갈수록 칼날은 더 날카로워진다.”

“사람을 과소평가하는 순간 끝장이다.”

“딸이 저 무대에 서서 해낼 수 있다면 나도 못할 일이 없다.”

“일이 재미있어야 한다. 그렇지 않다면 왜 하는가?”

“아이들에게 사랑한다고, 자랑스럽다고 말해야 한다.”

“높은 성과는 가진 도구와 능력으로 최선을 다해 우승하고, 최고의 자신이 되는 것이다.”

핵심 데이터 & 수치

• 23년: 크리스천 호너의 레드불 레이싱 재임 기간.
• 405회: 재임 중 참가한 그랑프리 횟수. 다른 대목에서는 404회 연속 참석으로 회고했다.
• 124승·세계선수권 14회: 호너가 이끈 레드불의 기록으로 소개됐다.
• 2022년 말: 디트리히 마테시츠 사망 뒤 조직 변화의 공백이 생겼다.
• 2023년: 레드불이 단 한 경기만 패했다.
• 45분: 런던 회의에서 호너의 레드불 여정이 끝나기까지 걸린 시간.
• 1,500명 안팎: 호너가 직접 퇴장을 발표한 직원 규모로 대화에서 언급됐다.
• 22개 부서: 레드불 레이싱·테크놀로지·어드밴스드 테크놀로지·파워트레인 등이 포함된 관리 그룹.
• 20명→450명→2,200명: 호너가 F3000 팀을 운영할 때, 레드불 합류 때, 떠날 때의 조직 규모 비교.
• 약 80%: 2021년 아부다비 결승에서 호너가 해밀턴이 앞서 달렸다고 회고한 경기 비율.
• 거의 20년: 뉴이가 레드불에서 일한 기간.
• 주니어 좌석 4개: 레드불과 두 번째 팀이 운영하던 드라이버 승격 경로.
• 2~3초: 막스가 그랑프리 첫 랩에서 다른 드라이버보다 빠르게 달리는 경우가 있다고 호너가 제시한 차이.
• 5년: 처음부터 만든 레드불 파워트레인 사업의 준비 기간으로 설명됐다.
• 2,800회 이상·최대 24시간: 아르마니 향수 광고에서 밝힌 시험 횟수와 지속 시간.

결론 및 시사점

1. 직업적 정점과 개인의 안녕은 별개의 축이다: 우승 기록이 최고조인 때에도 호너는 불행했고, 그가 회복을 시작한 계기는 직함이 아니라 가족과 삶의 다른 역할을 되찾은 일이었다.
2. 조직 문화는 창업자 이후의 권력 구조에 영향을 받는다: 창업자 부재 뒤 책임과 영향력의 재배치가 시작되면, 과거의 성공을 만든 일하는 방식과 신뢰 관계도 달라질 수 있다.
3. 사람을 지키는 태도는 팀의 자산이지만 리더 개인을 소진시킬 수 있다: 호너는 직원에게 부모 같은 보호자가 되려 했고, 조직 정치가 커지면서 그 책임의 무게를 혼자 떠안았다.
4. 성과 중심의 드라이버 개발은 양면성이 있다: 막스에게 최적화된 차가 팀의 우승 가능성을 높이는 동시에, 다른 드라이버에게는 적응할 수 없는 환경을 만들 수 있다. 재능 육성에는 승격 시점과 실패 이후의 복귀 경로가 함께 필요하다.
5. 복귀의 기준은 직함보다 권한과 사람이다: 호너는 승리 의지, 신뢰할 동료, 실질적으로 변화를 만들 수 있는 권한을 복귀 조건으로 꼽았다.
6. 리더의 인간성을 숨기는 문화에는 비용이 있다: “배트맨 수트”는 조직을 안심시키지만, 약함을 드러내지 못하게 해 개인의 정체성과 관계를 직무에 종속시킬 수 있다.
7. 가족과 함께하는 시간은 나중에 보충할 수 없다: 학교 행사와 경기장에 가고, 자녀에게 사랑과 자부심을 표현하는 일은 직업이 끝난 뒤에야 중요해지는 것이 아니라 지금 지켜야 할 시간이다.