14억 명의 금융 사각지대를 바꾼 한국 기업의 인도 공략법 — 어피닛 이철원 2부

URL: https://www.youtube.com/watch?v=EdeuzZqvkvM
날짜: 2026-10-08
채널: eo_korea

📌 핵심 질문 / 이 글이 다루는 핵심 논점

==금융 서비스가 충분히 닿지 않는 거대한 인구를 정확히 찾아내고, 현지의 생활·문화·조직 방식을 받아들여야 매스 니치가 거대한 사업으로 성장한다.==

• 인도에는 유니콘 기업이 120개를 넘고, 약 70%가 최근 5년 사이에 상장됐으며, 절반 이상이 핀테크 기업이다.
• 어피닛은 선불 충전과 공과금 결제에서 출발했지만, 결제 이용자가 대출 이용자로 자연스럽게 바뀌지 않는다는 사실을 데이터로 확인했다.
• 신용카드와 은행 대출에서 제외된 사람들을 대상으로 휴대전화와 대안 데이터를 활용해 수분 안에 소액대출을 제공했다.
• 한국 중심 조직에서 인도 중심 조직으로 바뀌는 과정에서 현지 문화를 이해하고 인정하는 일을 사업의 선행 조건으로 삼았다.

결제와 대출은 모두 금융 서비스지만 고객의 필요가 다르다. 결제 시장의 거대 기업과 정면으로 경쟁하는 대신, 금융권 바깥에 있는 사람들의 신용 문제를 해결하는 매스 니치에 집중한 것이 어피닛의 방향 전환이었다. 인도 현지의 수요를 이해하고, 한국과 다른 토론·관계·채용 문화를 조직 안에 정착시키며, 혼자서는 할 수 없는 일을 좋은 파트너들과 함께 풀어낸 과정이 성장의 핵심이 됐다.

1. 인도의 성장성과 어피닛의 사업 규모

인도의 금융·핀테크 생태계는 거대한 인구와 빠른 디지털 전환이 결합되면서 장기간 성장할 수 있는 시장으로 제시된다.

1.1. 유니콘과 핀테크가 함께 늘어나는 시장

1. 인도 유니콘 생태계의 규모

   1. 120개가 넘는 유니콘: 인도에는 기업가치 10억 달러 이상인 유니콘 기업이 120개를 넘는다.
   2. 최근 5년의 집중 성장: 이철원은 그중 약 70%가 최근 5년 안에 상장됐다고 언급했다.
   3. 핀테크의 높은 비중: 유니콘 기업의 절반 이상이 핀테크 회사일 정도로 금융 서비스가 인도 스타트업 생태계의 중심에 있다.

2. 앞으로도 이어질 성장 여력

   1. 5~10년 이상의 성장 전망: 인도 시장은 앞으로도 최소 5년에서 10년 이상 빠르게 성장할 수 있는 시장으로 평가된다.
   2. 기업 역량과 시장 순풍의 결합: 어피닛의 성과에는 회사의 실행력뿐 아니라 성장 중인 인도 시장 자체의 순풍도 크게 작용했다.

1.2. 매출과 이익이 동시에 커지는 단계

1. 전년 실적

   1. 매출 약 1,400억 원: 전년도 어피닛의 매출은 약 1,400억 원이었다.
   2. 이익 약 400억 원: 같은 해 이익은 약 400억 원 수준이었다.

2. 당해년 전망

   1. 매출 약 2,500억 원: 당해년 매출은 약 2,500억 원으로 늘어날 것으로 제시됐다.
   2. 이익 600억 원 이상: 이익은 600억 원을 조금 넘는 수준으로 예상됐다.
   3. 성장의 해석: 이 수치는 회사가 잘한 결과이면서, 동시에 인도 금융시장이 빠르게 커지는 구조적 수혜를 함께 보여준다.

1.3. 100조 원 기업과 동네 치킨집의 공통점

1. 규모보다 중요한 기본기

   1. 사업 크기와 노력의 분리: 동네 치킨집을 운영하든 100조 원 가치의 회사를 만들든, 고객 문제를 해결하고 조직을 운영하는 기본적인 노력은 같다는 관점이 제시됐다.
   2. 시장 선택의 중요성: 같은 노력을 기울여도 빠르게 커지는 시장에 올라타면 결과의 크기가 달라진다.

2. 창업가의 겸손한 성과 인식

   1. 회사만의 공으로 돌리지 않음: 높은 성장률을 회사의 실력만으로 설명하지 않고 인도 시장의 구조적 기회를 함께 인정했다.
   2. 기회와 실행의 결합: 좋은 시장은 자동으로 성과를 만들지 않으며, 시장의 기회를 제품·데이터·조직 실행으로 연결해야 한다.

2. 충전 서비스에서 금융 플랫폼으로 확장한 과정

어피닛의 초기 전략은 결제 단계보다 먼저 고객의 생활 속 불편을 발견하고, 반복 결제를 모으는 것이었다.

2.1. 충전 전에 고객을 만나는 전략

1. 기존 선불 충전 서비스와의 차이

   1. 충전만 대신해 주는 서비스: 인도에는 Paytm, PhonePe처럼 선불 사용자의 충전을 처리하는 서비스가 이미 많았다.
   2. 충전 전 알림에 주목: 어피닛은 고객이 충전하기 전에 선불 잔액이 소진됐거나 사용 기간이 만료됐다는 사실을 알려주는 앞단의 문제를 먼저 공략했다.
   3. 고객 접점의 선점: 단순 충전 대행보다 한 단계 앞에서 고객을 만남으로써 반복적인 생활 금융 접점을 만들었다.

2. 초기 고객 기반의 형성

   1. 대규모 사용자 확보: 선불 충전 전 알림과 결제 서비스를 통해 초기 사용자를 빠르게 모았다.
   2. 반복 사용의 장점: 선불 잔액 확인과 충전은 한 번으로 끝나는 서비스가 아니라 생활 속에서 반복되는 행동이었다.
   3. 금융 확장의 출발점: 반복 결제에서 축적되는 이용 데이터가 이후 금융 서비스 확장의 기반이 될 수 있다고 판단했다.

2.2. 결제 범위를 공과금과 생활 서비스로 넓히다

1. 빌 페이먼트(bill payment)의 확대

   1. 전기요금 결제: 전기료를 모바일로 처리할 수 있게 했다.
   2. 수도요금과 가스요금 결제: 수도료와 가스료처럼 정기적으로 납부해야 하는 공과금도 서비스에 포함했다.
   3. 위성 TV 결제: 위성 TV 요금 등 일상적인 디지털·통신 지출도 모바일 결제로 연결했다.

2. 오프라인 행정의 불편을 디지털로 줄이다

   1. 휴가를 내야 했던 납부 절차: 과거 인도에서는 직장인이 전기료나 수도료를 내기 위해 휴가를 내고 납부 장소에 가야 했다.
   2. 긴 대기와 대기표: 아침에 방문해 번호표를 받고 오후까지 기다리는 일이 흔했다.
   3. 심부름꾼에게 지급하던 수수료: 직접 갈 수 없는 사람들은 제3자에게 돈을 주고 납부를 맡겼으며, 이를 대가로 수수료를 받는 업체도 있었다.
   4. 스마트폰 한 대의 변화: 스마트폰만 있으면 약 1분 만에 결제가 가능해지면서 납부의 시간·이동·대기 비용이 사라졌다.

2.3. 결제 이용자와 대출 이용자는 같지 않다

1. 처음 그렸던 확장 그림

   1. 결제 사용자 확보: 충전과 공과금 결제로 많은 사용자를 모은다.
   2. 금융 서비스 전환: 결제 사용자가 신용 서비스, 대출, 보험 같은 금융 서비스를 자연스럽게 이용하도록 확장한다.
   3. 아름다운 선순환의 기대: 생활 결제 데이터를 바탕으로 개인의 금융 필요까지 해결하는 플랫폼을 만들고자 했다.

2. 데이터가 알려준 현실

   1. 대출 전환이 자연스럽지 않음: 결제 이용자가 기대처럼 대출 이용자로 자동 전환되지 않았다.
   2. 서로 다른 고객 필요: 결제는 계속 반복할 수 있지만 대출은 특정한 자금 수요가 생긴 사람만 찾는다.
   3. 서로 다른 고객군: 결제 고객과 대출 고객은 일부 겹칠 수 있어도, 기본적인 필요와 이용 동기가 다르다.
   4. 사업 재설계의 필요: 고객 모집 방식과 데이터 분석을 처음부터 다시 살펴보고 대출에 맞는 고객을 별도로 찾아야 했다.

3. 거대 결제 기업 대신 금융 사각지대에 집중하다

어피닛은 이미 금융권에 들어와 있는 사람을 더 편리하게 만드는 대신, 금융권에 들어오지 못한 사람을 위한 신용 서비스를 핵심 시장으로 삼았다.

3.1. 결제 시장의 강자와 경쟁하지 않는 선택

1. 거대 결제 플랫폼의 존재

   1. 수억 명의 사용자: Paytm, Google Pay, PhonePe 같은 결제 회사들은 이미 수억 명의 사용자를 확보하고 있다.
   2. 대출로 향하는 이유: 결제는 사용자 확보 수단이 될 수 있지만, 금융 사업에서 큰 수익이 발생하는 영역은 결국 대출이라는 판단이 있다.
   3. 경쟁의 한계: 어피닛이 거대 결제 회사들과 결제 사용자 수로 경쟁하는 것은 현실적인 전략이 아니었다.

2. 특화된 매스 니치(mass niche)

   1. 좁아 보이지만 큰 세그먼트: 겉으로는 틈새처럼 보이지만 인구 규모가 커서 전체적으로 거대한 시장이 되는 고객군을 겨냥했다.
   2. 신용 서비스 중심: 결제보다 신용 공급과 대출을 중심으로 고객이 원하는 금융 서비스를 제공하려 했다.
   3. 차별화의 기준: 경쟁자가 이미 잘하는 영역의 기능을 복제하지 않고, 경쟁자가 충분히 해결하지 못한 금융 접근성 문제를 선택했다.

3.2. 신용카드와 은행 대출 밖의 사람들

1. 명확한 타깃 정의

   1. 신용카드 보유자 1억 2천만 명: 인도에는 약 1억 2천만 장의 신용카드가 있다.
   2. 제외된 사람이 핵심 고객: 신용카드를 갖고 있고 은행에서 대출받을 수 있는 사람을 제외한 나머지가 어피닛의 타깃이다.
   3. 금융권 바깥의 대중: 모바일을 잘 쓰고 이미 금융권에 편입된 사람이 아니라, 금융권에 들어오지 못한 매스 고객을 대상으로 했다.

2. 대출 접근성이 낮은 이유

   1. 복잡한 서류: 인도에서 은행 대출을 받으려면 많은 서류를 준비해야 했다.
   2. 부패와 비공식 비용: 은행 직원에게 돈을 주거나 대출 절차를 빨리 처리해 달라고 부탁해야 하는 경우도 있었다.
   3. 낮은 소득의 장벽: 한 달에 10만~20만 원 수준밖에 벌지 못하는 사람들에게 은행 계좌와 정식 대출은 꿈처럼 멀게 느껴졌다.
   4. 가입 자체의 어려움: 계좌를 만들고 금융 서비스에 가입하는 단계부터 막히는 사람이 많았다.

3.3. 비공식 고금리 대출을 대체하는 소액 신용

1. 사우카르(sahukar)의 역할

   1. 전통적 사금융: 은행 대출이 막힌 사람들은 사우카르라고 부르는 전통적인 비공식 대금업자에게 돈을 빌렸다.
   2. 하루 1% 이자: 이자율이 하루 1%에 이르는 경우도 있었다.
   3. 금 담보: 집에 보관하던 금을 맡기고 돈을 빌리는 방식이 사용됐다.
   4. 연대보증: 금을 맡길 수 없으면 다른 사람의 보증을 요구받기도 했다.

2. 대안 데이터가 만드는 속도

   1. 휴대전화만으로 신청: 어피닛은 복잡한 서류 대신 휴대전화와 자체적으로 확보한 데이터를 활용했다.
   2. 약 5분의 승인 시간: 다른 대출이 있고 은행에서 거절된 사람도 약 5분 만에 대출을 받을 수 있었다.
   3. 급한 자금 수요에 대응: 수개월을 기다리는 사업자금이 아니라, 당장 발생한 병원비 같은 소액 긴급자금을 해결하는 데 의미가 있었다.

3. 아버지의 치료비를 마련한 사례

   1. 3만 루피의 긴급 자금: 한 고객은 아버지가 아파 약 3만 루피, 한국 돈으로 약 50만 원이 급하게 필요했다.
   2. 기존 대출로 인한 거절: 이미 다른 대출이 있어 은행이나 기존 금융기관에서 추가 대출을 받지 못했다.
   3. 5분 안의 지원: 어피닛은 별도의 복잡한 서류를 요구하지 않고 휴대전화 기반 데이터로 대출을 실행했다.
   4. 금융의 실제 가치: 고객은 아버지를 살릴 수 있었고, 작은 대출 한 건이 금융 접근성이라는 사업의 가치를 구체적인 생명과 가족의 문제로 바꿨다.

3.4. 숫자 뒤의 고객을 잊지 않는 운영 장치

1. 미션의 문장

   1. 모두를 위한 금융: 어피닛의 미션은 금융 접근성 문제를 해결해 모두에게 금융을 제공하는 것이었다.
   2. 성장 과정의 위험: 숫자와 데이터 분석에만 몰입하면 어떤 고객을 돕고 어떤 가치를 만들고 있는지 잊을 수 있다.

2. 두 달마다 열리는 고객 이야기 타운홀

   1. 정기적인 사례 공유: 두 달에 한 번씩 열리는 타운홀에서 고객관리팀이 서비스로 실제 도움을 받은 고객의 인터뷰를 최소 다섯 건 공유한다.
   2. 문제 경험도 함께 공유: 도움을 받은 사례뿐 아니라 서비스에 불편이나 문제를 느낀 고객의 이야기도 반드시 포함한다.
   3. 의사결정의 인간적 기준: 눈물 날 만큼 절박한 고객의 사연을 조직 전체가 접하면서 숫자와 고객의 삶을 다시 연결한다.

4. 한국과 인도의 문화를 연결하는 조직 만들기

어피닛은 한국 중심 조직에서 인도 중심 조직으로 이동하면서, 문화 차이를 없애기보다 이해하고 인정하는 능력을 조직의 경쟁력으로 바꿨다.

4.1. 한국 중심에서 인도 중심으로 이동한 4~5년

1. 조직 전환의 시기

   1. 2018~2019년의 출발: 2018~2019년 무렵부터 2022년까지 약 4~5년 동안 조직을 하나의 팀으로 묶는 일을 강하게 추진했다.
   2. 인도 중심 조직으로의 변화: 한국에서 만든 회사를 인도 현지 사업에 맞는 인도 중심 조직으로 전환했다.
   3. 현지화의 불가피성: 인도에서 사업하려면 인도를 이해하고 인도화되어야 하며, 한국식 운영을 그대로 이식할 수 없었다.

2. 변화가 일으킨 불만

   1. 언어와 피드백의 어려움: 한국인 직원들이 영어로 소통하고 피드백을 주고받는 일부터 쉽지 않았다.
   2. 한·인도 팀의 협업 부담: 한국 팀과 인도 팀이 함께 일하면서 의사소통, 기대치, 일하는 방식의 차이가 한꺼번에 드러났다.
   3. 좋은 의도만으로 해결되지 않음: 모두를 한 팀으로 만들겠다는 선언만으로는 실제 갈등과 불만이 사라지지 않았다.

4.2. 말로 합의하는 인도식 의사결정

1. 관리팀의 구성

   1. 인도인 4명과 한국인 3명: 당시 관리팀은 인도인 네 명과 한국인 세 명으로 구성됐다.
   2. 다양한 관점의 회의: 서로 다른 업무 경험과 문화적 전제가 회의 안에서 함께 작동했다.

2. 회의 시간의 차이

   1. 5분짜리 안건이 30분으로 늘어남: 한국식으로라면 5분이면 끝날 안건을 인도인 관리팀은 약 30분 동안 토론했다.
   2. 토론 뒤의 완전한 합의: 긴 토론은 단순한 말싸움이 아니라, 결정 이후 모두가 동의할 수 있는 합의를 만드는 과정이었다.
   3. 말을 통한 설득의 훈련: 인도에서는 어린 시절부터 자신의 의견을 길게 설명하고 말로 설득하는 과정이 몸에 배어 있다.
   4. 조직 경쟁력으로서의 토론: 충분히 논의하고 합의하는 능력은 인도인 구성원이 가진 중요한 경쟁력으로 평가됐다.

3. 다름을 이해하는 원칙

   1. 속도의 차이를 무능력으로 해석하지 않음: 회의가 길다는 사실을 비효율로만 보지 않고, 합의를 만드는 방식의 차이로 이해해야 했다.
   2. 완벽한 이해보다 지속적인 학습: 문화 차이를 완벽하게 이해했다고 말할 수는 없지만, 인도에서 사업하는 회사라면 인도를 이해하려는 노력을 멈출 수 없었다.

4.3. 친구가 먼저인 관계 문화

1. 관계가 사업보다 앞서는 방식

   1. 친구가 먼저: 인도에서는 사업 이야기를 시작하기 전에 먼저 친구가 되고 관계를 쌓아야 한다는 문화가 강하다.
   2. 집으로 초대하는 친밀감: 가까워진 사람을 집으로 초대하며 관계를 표현하는 방식이 중요하게 작동한다.
   3. 한국과의 대비: 한국에서는 집보다 외부 식당이나 카페에서 대접하는 일이 일반적이고, 집에 초대받는 경우는 상대적으로 드물다.

2. 문화적 오해를 줄이는 태도

   1. 한국식 해석의 한계: 밖에서 대접받는 것을 거리 두기의 신호로 생각하거나, 집에 초대받지 못한 것을 거절로 해석하면 인도 관계 문화를 오해할 수 있다.
   2. 일하는 방식은 다르지만 역량은 다르지 않음: 인도 사람들은 일을 잘하지 못하는 것이 아니라, 일을 처리하고 관계를 맺는 방식이 다를 뿐이다.
   3. 인정이 현지화의 시작: 차이를 인정하지 않으면 현지 조직을 만들 수 없으며, 인도에 맞는 회사를 만드는 일은 문화의 우열을 가리는 일이 아니다.

5. 낯선 브랜드가 인재를 끌어오는 방법

인도 현지에서 이름이 알려지지 않은 회사가 최고 수준의 인재를 확보하려면 채용을 지원 기능이 아니라 핵심 사업처럼 다뤄야 했다.

5.1. HR과 리크루터에 대한 선제 투자

1. 채용 조직을 먼저 키우다

   1. HR 매니저 확보: 인사관리자뿐 아니라 채용 전담 리크루터를 적극적으로 뽑았다.
   2. 발로 뛰는 채용: 리크루터들이 방갈로르와 하이데라바드 등 인도 주요 기술 도시로 직접 찾아갔다.
   3. 수동 지원을 기다리지 않음: 이름이 알려지지 않은 초기 회사였기 때문에 좋은 인재가 먼저 지원하기를 기다릴 수 없었다.

2. 러브 밤(love bomb) 방식

   1. 목표 인재를 직접 설득: Microsoft, Google, Facebook 같은 회사에 있는 뛰어난 인재를 직접 찾아가 회사에 합류해 달라고 설득했다.
   2. 개별화된 관심 표현: 면접을 통과한 인재에게도 “당신과 함께 일하고 싶다”는 진심 어린 러브 밤 이메일을 보냈다.
   3. 채용을 영업처럼 운영: 좋은 사람을 끌어오는 일에 시간과 인력을 집중하면서, 알려지지 않은 회사라는 약점을 관계와 설득으로 보완했다.

5.2. IIT급 인재 비중을 높인 결과

1. 초기의 불리한 출발

   1. 낮은 인지도: 초기에는 인도에서 어피닛이라는 회사가 거의 알려지지 않았다.
   2. 지원자의 망설임: 훌륭한 인재일수록 안정적이고 유명한 글로벌 기업을 선택할 가능성이 높아 이름 없는 회사로 데려오기 어려웠다.

2. 현재의 인재 구성

   1. 제품·엔지니어링 인력: 현재 제품 및 엔지니어링 조직의 약 30~40%가 IIT 출신이거나 그에 준하는 수준의 인재로 구성됐다.
   2. 초기 채용 투자의 누적 효과: 적극적인 리크루팅과 직접 설득이 시간이 지나면서 기술 조직의 질적 기반으로 축적됐다.
   3. 현지 경쟁력의 원천: 한국 본사의 지시만으로 현지 시장을 운영하는 것이 아니라, 인도 최고 수준의 인재가 제품과 기술을 현장에서 만들어야 했다.

5.3. 인도식 자기표현을 채용에서 읽는 법

1. 긴 말과 화려한 이력서

   1. 말이 긴 문화: 인도인 지원자는 자신이 한 일을 길고 적극적으로 설명하는 경향이 있다.
   2. 자기 기여의 확대 표현: 회의에 참석한 정도의 경험도 자신이 프로젝트를 수행한 것처럼 이력서에 표현하는 경우가 있다.
   3. 플렉스(flex): 작은 기여도 자신이 전체를 이끈 것처럼 말하는 자기 과시적 표현이 채용 과정에 나타날 수 있다.

2. 문화로 이해해야 하는 과장

   1. 한국식 객관성 기준과의 차이: 한국 지원자가 비교적 자신의 역할을 객관적으로 적으려 한다면, 인도 지원자는 자신이 조금만 관여해도 전체 성과를 자신이 했다고 설명할 수 있다.
   2. 겸손함의 기준이 다름: 이를 곧바로 거짓말이나 무능력으로 단정하기보다, 자신의 가치를 적극적으로 증명하는 문화적 습관으로 먼저 읽어야 한다.
   3. 검증의 필요성: 문화적 차이를 존중하되 실제 역할과 성과는 별도의 질문과 검증으로 확인해야 한다.

3. 일상에 나타나는 자기 자랑의 예시

   1. 세계 최고 부호의 집: 뭄바이의 세계 최고 부호가 사는 초호화 주택을 택시 기사들이 마치 자기 집인 것처럼 자랑한다는 일화가 소개됐다.
   2. 자기 일처럼 말하는 습관: 실제 소유 여부보다 그 공간과 연결되어 있다는 사실을 자랑스럽게 말하는 태도가 인도식 자기표현의 사례로 제시됐다.

6. 50세의 창업가가 전하는 두 가지 원칙

창업은 젊은 사람만의 선택이 아니며, 시장에 대한 믿음과 좋은 파트너를 확보하는 능력이 나이에 관계없이 중요하다.

6.1. 시장의 크기·성장 속도·성숙도를 먼저 보라

1. 큰 그림의 세 가지 판단 기준

   1. 시장 크기: 해결하려는 문제가 충분히 많은 사람에게 영향을 미치는지 확인해야 한다.
   2. 성장 속도: 시장이 지금 커지고 있으며 앞으로도 빠르게 커질 수 있는지 봐야 한다.
   3. 시장 성숙도: 고객의 필요가 실제 제품과 사업으로 전환될 만큼 시장의 조건이 갖춰졌는지 판단해야 한다.

2. 근본 문제에 대한 믿음

   1. 될 만한 아이템이라는 판단: 세 가지 관점에서 시장과 아이템이 충분히 좋다고 판단했다면 그 믿음을 지켜야 한다.
   2. 우여곡절과 핵심 가설의 분리: 실행 과정에서 많은 우여곡절을 겪어도 근본적인 문제 정의와 해결했을 때의 사업 가치는 쉽게 바뀌지 않는다.
   3. 10년의 인도 도전: 인도에서 10년 동안 겪은 어려움은 시장에 대한 믿음을 바꾼 것이 아니라, 문제를 해결하는 방법을 계속 수정하게 만든 경험이었다.

6.2. 혼자 하지 말고 좋은 파트너를 만나라

1. 파트너의 범위

   1. 공동창업자: 서로 다른 능력과 관점을 가진 공동창업자들이 장기적인 사업을 함께 끌어간다.
   2. 투자자와 구성원: 투자자와 직원도 사업의 불확실성을 함께 견디고 문제를 풀어내는 파트너다.
   3. 좋은 사람을 만나는 운: 지금까지 함께한 공동창업자, 투자자, 직원 등 좋은 파트너를 만난 것이 중요한 자산이 됐다.

2. 메타인지와 협업

   1. 혼자 할 수 없다는 인정: 창업가가 모든 일을 혼자 해낼 수 없다는 사실을 철저히 인정해야 한다.
   2. 자기 메타인지: 자신이 잘하는 것과 못하는 것을 파악해야 적합한 파트너를 선택할 수 있다.
   3. 강한 권고: 가능하다면 혼자 창업하지 말고, 서로 믿고 함께할 좋은 파트너를 반드시 찾아야 한다.

6.3. 불가능을 다시 정의하는 태도

1. Impossible의 재해석

   1. I am possible: impossible이라는 단어를 나누면 “I am possible”이 되므로, 불가능을 고정된 결론으로 받아들이지 말자는 메시지가 제시됐다.
   2. 도전의 가치: 세계에 불가능한 일이 없다고 단정하기보다, 직접 도전해 가능성을 확인해야 한다.

2. 인도의 0에서 얻는 비유

   1. 숫자 0의 발명: 인도는 아무것도 없음을 뜻하는 0을 발전시킨 나라다.
   2. 자릿값의 힘: 0은 혼자 있으면 아무것도 아닌 것처럼 보이지만, 다른 숫자 옆에 붙으면 그 값을 열 배로 키운다.
   3. 새로운 출발: 실패나 공백을 리셋과 리프레시의 기회로 삼아 다시 도전하면 새로운 가치가 만들어질 수 있다.

7. 『매스 니치 서바이벌』이 전하는 해외사업의 현실

어피닛의 인도 사업 경험은 성공한 숫자만 보여주는 기업 홍보가 아니라, 현지에서 살아남기까지 겪은 시행착오를 기록한 기업 논픽션으로 정리됐다.

7.1. 틈새처럼 보이는 거대한 시장

1. 매스 니치의 의미
   1. 틈새와 대중의 결합: 한 사람 한 사람의 문제는 작아 보여도 같은 문제를 가진 인구가 매우 많으면 거대한 시장이 된다.
   2. 금융 사각지대의 규모: 신용카드와 은행 대출에서 제외된 사람들은 개별적으로는 소액 고객이지만 전체로는 인도 금융시장을 바꿀 만큼 크다.
   3. 문제의 깊이가 진입장벽: 서류, 부패, 긴 대기, 고금리 사금융 같은 문제가 깊을수록 제대로 해결한 서비스의 가치는 커진다.

7.2. 성공담으로 포장하지 않는 기록

1. 책의 범위

   1. 10년의 도전과 시행착오: 어피닛이 인도에서 보낸 10년 동안의 도전, 실수, 조직 변화, 생존 과정을 담았다.
   2. 경영진과 구성원의 목소리: 경영진뿐 아니라 구성원들을 직접 취재해 회사의 여러 관점을 기록했다.
   3. 경찰이 들이닥친 사건: 사업 과정에서 경찰이 들이닥친 사건을 비롯해 공개하기 쉽지 않은 위기도 포함됐다.

2. 독자가 얻을 수 있는 관점

   1. 스타트업 운영: 낯선 시장에서 제품과 조직을 동시에 키우는 방법을 볼 수 있다.
   2. 한국 기업의 인도 진출: 한국식 운영을 현지에 그대로 적용할 때 생기는 문제와 현지화의 필요성을 이해할 수 있다.
   3. 인도라는 나라의 생활문화: 금융과 사업뿐 아니라 관계, 채용, 자기표현, 의사소통에서 드러나는 인도의 생활문화를 함께 볼 수 있다.

주요 발언 모음

“대출의 니즈와 결제의 니즈는 완전히 다른 니즈거든요.”

“신용카드를 갖고 있고 은행에서 대출을 받을 수 있는 사람들을 제외한 사람들이 다 우리 타깃이다.”

“우리가 결국 인도에서 비즈니스하는 회사기 때문에 인도를 이해하고 인도화되지 못하면 안 된다.”

“인도 사람들은 굉장히 일 잘합니다. 근데 일하는 스타일이 다를 뿐이죠.”

“혼자서 할 수 없다라는 걸 철저하게 인정해야 된다. 자기 메타인지가 너무 중요하다.”

“가능하면 혼자서는 하지 마셔라. 좋은 파트너를 반드시 만나서 같이 하는 걸 강력하게 추천드리고 싶습니다.”

“Impossible이라는 단어를 분리하면 I am possible이거든요.”

핵심 데이터 & 수치

• 인도 유니콘: 120개 이상이며, 약 70%가 최근 5년 안에 상장됐고 절반 이상이 핀테크 기업이다.
• 어피닛 전년도 실적: 매출 약 1,400억 원, 이익 약 400억 원이다.
• 어피닛 당해년 전망: 매출 약 2,500억 원, 이익 600억 원 이상이다.
• 인도 시장 전망: 향후 5~10년 이상 빠른 성장이 기대된다.
• 신용카드 보유 규모: 인도에 약 1억 2천만 장의 신용카드가 있다.
• 긴급 대출 사례: 3만 루피, 한국 돈 약 50만 원이 필요했던 고객이 약 5분 만에 대출받았다.
• 비공식 대출 비용: 사우카르의 이자가 하루 1%에 이르는 경우가 있었다.
• 관리팀 구성: 인도인 4명과 한국인 3명으로 구성됐다.
• 제품·엔지니어링 인력: 약 30~40%가 IIT 출신이거나 그에 준하는 수준이다.
• 조직 전환 기간: 2018~2019년부터 2022년까지 약 4~5년간 한국 중심에서 인도 중심으로 전환했다.

결론 및 시사점

1. 결제와 대출의 고객을 분리하라: 같은 금융 플랫폼 안에 있어도 결제와 대출은 발생하는 상황과 고객의 필요가 다르므로, 전환을 가정하지 말고 별도의 문제로 검증해야 한다.
2. 큰 시장의 가장자리부터 보라: 신용카드와 은행 대출을 이미 이용하는 사람보다 금융권 밖에 있는 대중을 정의하면 경쟁이 덜한 거대한 시장을 발견할 수 있다.
3. 대안 데이터를 실제 접근성으로 연결하라: 복잡한 서류를 준비할 수 없는 고객에게 휴대전화와 생활 데이터를 활용하면 긴급한 자금 수요를 빠르게 해결할 수 있다.
4. 고객의 사연을 운영 리듬에 넣어라: 두 달마다 성공 사례와 불만 사례를 함께 공유하면 성장 지표에 가려진 금융의 실제 가치를 조직이 계속 기억할 수 있다.
5. 현지화는 번역이 아니라 운영 방식의 변화다: 관계를 먼저 쌓고 길게 토론하며 합의하는 문화를 인정해야 현지 인재와 함께 일하는 조직이 된다.
6. 채용은 초기부터 직접 영업하라: 인지도가 낮은 회사는 HR과 리크루터에 투자하고 목표 인재를 직접 찾아가 설득해야 한다.
7. 문화 차이를 존중하면서 성과는 검증하라: 자기표현이 적극적인 문화를 이해하되, 실제 기여와 역량은 구조화된 질문과 검증으로 확인해야 한다.
8. 시장 가설을 지키고 방법은 바꿔라: 시장의 크기·성장 속도·성숙도를 근거로 한 핵심 믿음은 지키되, 고객 모집과 제품 설계는 데이터에 맞춰 다시 만들어야 한다.
9. 혼자 할 수 없다는 사실을 출발점으로 삼아라: 공동창업자, 투자자, 직원과 역할을 나누고 자신이 모르는 것을 인정하는 메타인지가 장기전에 필요하다.
10. 매스 니치는 작은 문제의 큰 합이다: 개인에게는 소액·틈새 문제라도 같은 문제를 가진 사람이 많고 해결이 절실하면 거대한 사업이 된다.

핵심 요약 (20줄)

1. 인도에는 유니콘 기업이 120개를 넘고 그중 절반 이상이 핀테크 분야에서 성장했다.
2. 인도 유니콘의 약 70%가 최근 5년 안에 상장될 만큼 시장의 성장 속도가 빠르다.
3. 어피닛은 전년도 매출 약 1,400억 원과 이익 약 400억 원을 기록했다.
4. 어피닛은 당해년 매출 약 2,500억 원과 이익 600억 원 이상을 기대하고 있다.
5. 인도 금융시장은 앞으로 5~10년 이상 빠르게 성장할 여지가 크다.
6. 어피닛은 선불 잔액과 만료를 알려주는 충전 전 단계에서 초기 고객을 확보했다.
7. 전기·수도·가스·위성 TV 요금을 모바일로 처리하며 생활 결제 접점을 넓혔다.
8. 스마트폰 결제는 휴가와 긴 대기를 요구하던 공과금 납부의 불편을 줄였다.
9. 결제 이용자는 자금이 필요할 때만 대출을 찾기 때문에 대출 고객으로 자동 전환되지 않았다.
10. 어피닛은 수억 명의 사용자를 가진 Paytm·Google Pay·PhonePe와 결제 규모로 경쟁하지 않았다.
11. 신용카드와 은행 대출을 이용하지 못하는 인구를 매스 니치 금융 고객으로 정의했다.
12. 은행 대출에서 제외된 고객은 복잡한 서류와 비공식 비용 때문에 금융 접근성이 낮았다.
13. 사우카르는 하루 1% 이자와 금 담보를 요구하며 금융 사각지대의 자금 수요를 대신 채웠다.
14. 어피닛은 휴대전화와 대안 데이터를 활용해 약 5분 만에 소액대출을 제공했다.
15. 아버지 치료비 3만 루피가 필요했던 고객은 어피닛 대출로 긴급한 생명 문제를 해결했다.
16. 두 달마다 고객의 도움 경험과 불편 경험을 타운홀에서 공유해 금융의 미션을 되새겼다.
17. 인도인 관리팀은 긴 토론을 통해 완전한 합의를 만드는 문화를 조직의 경쟁력으로 삼았다.
18. 어피닛은 HR과 리크루터에 투자해 글로벌 기업의 인재를 직접 설득하고 IIT급 인력을 확보했다.
19. 시장의 크기·성장 속도·성숙도를 믿고 좋은 파트너와 함께 장기적인 문제를 풀어야 한다.
20. 틈새처럼 보이는 문제도 같은 어려움을 겪는 사람이 많으면 14억 인구를 바꾸는 거대한 사업이 된다.