틈새처럼 보이는 10억 명의 시장, 어피닛의 매스니치 전략

URL: https://www.youtube.com/watch?v=2cgwDw01kqU 날짜: 2026-10-01 채널: eo_korea / EO Korea 원문 제목: The Moment a Niche Market Becomes the Biggest Market: "Mass Niche" | EO Study Upfinit Part 1

📌 핵심 질문 / 이 영상이 다루는 핵심 논점

==겉으로는 구매력 낮은 소수 고객을 겨냥한 틈새시장처럼 보이는 집단도, 인구가 큰 나라에서는 가장 거대한 대중시장(Mass Market)이 될 수 있다.==

• 월소득 20만~150만 원 수준의 고객은 한국식 시각으로는 작은 니치 세그먼트처럼 보이지만, 인도에서는 약 10억~12억 명이 속한 거대한 집단이다.
• 스마트폰과 데이터·AI 기술은 제도권 금융에서 배제된 사람에게 결제, 저축, 보험, 대출이라는 첫 금융 접근권을 제공한다.
• 시장 크기, 성장 속도, 성숙도라는 세 가지 기준이 맞아떨어지는 곳에서 현지 문제를 정확히 풀면, 경쟁이 치열해도 장기적인 사업 기회가 생긴다.

한국에서 인도로 간 창업가 이철원 어피닛 대표와 인도에서 한국으로 온 사업가 럭키가 서로 다른 관점으로 인도 시장을 바라본다. 어피닛은 2006년 통신사 대상 B2B 사업에서 출발한 창업자의 재창업 경험, 2014년 인도 핀테크 선택, 2020년 코로나 위기와 2021년 반중국 정서에 따른 공격, 그리고 투자자들의 도움으로 살아남은 과정을 통해 ‘매스니치’라는 전략을 설명한다.

1. EO 서재의 취지와 두 게스트의 만남

고요한 서재처럼 편안한 공간에서 창업가가 비즈니스 현장의 진짜 이야기를 꺼내도록 만드는 것이 EO 서재의 취지다.

1.1. 서재라는 공간이 주는 의미

1. 바깥의 치열함에서 잠시 벗어나는 장소

   1. 진행자 김지윤 에디터는 ‘서재’라는 말에서 무엇보다 편안함을 떠올린다고 말한다.
   2. 바깥에서 치열하게 일한 뒤 서재의 고요함 속에서 자신의 생각에 온전히 집중하면, 생각을 정리하고 다시 세상으로 나갈 힘을 얻을 수 있다.

2. 창업가의 깊은 대화를 위한 자리

   1. 비즈니스 현장에서 고군분투하는 창업가가 이곳에서 진짜로 편안한 상태가 되기를 바라는 것이 이번 EO 서재의 목적이다.
   2. 편안함을 바탕으로 겉으로 포장된 성공담이 아니라 사업의 흥미롭고 짠한 순간까지 나누는 대화를 만들고자 한다.

1.2. 인도를 사이에 둔 두 사람

1. 이철원 대표와 어피닛

   1. 모두가 실리콘밸리를 외칠 때 인도 시장으로 뛰어든 한국인 창업가 이철원이 초대됐다.
   2. 어피닛은 스마트폰 기술과 스마트폰에서 나오는 데이터, AI 기술을 활용해 기존 제도권 금융이 포괄하지 못한 금융 소외계층에게 서비스를 제공한다.
   3. ‘Finance for All(모두를 위한 금융)’을 미션으로 삼으며 인도에서 사업을 전개한다.

2. 럭키의 양국 연결 역할

   1. 인도 출신 럭키는 방송인으로 알려져 있지만 한국과 인도를 잇는 여러 비즈니스와 브랜드도 운영한다.
   2. 한국인으로 인도에 온 이철원과 인도인으로 한국의 글로벌 진출을 돕는 럭키가 한 자리에서 인도 시장을 서로 다른 시선으로 설명한다.
   3. 럭키는 한국 생활 31년 차이며 인도 사업과 방송 활동을 이어가고 있다고 소개한다.

2. 어피닛의 현재와 ‘매스니치’의 정의

어피닛이 겨냥하는 저소득 고객층은 개별 고객의 지출 규모만 보면 작지만, 인도 전체로 확장하면 거대한 금융시장이다.

2.1. 성장 단계에 들어선 현재의 어피닛

1. 창업자와 회사의 시간축

   1. 이철원 대표는 인도 비즈니스를 약 24년째 하고 있으며, 현재 회사를 2014년에 창업해 약 12년 동안 운영해 왔다.
   2. 그동안 업앤다운이 많았지만 현재는 빠르게 성장하는 국면에 들어섰다.

2. 매출과 이익의 증가

   1. 전년도 매출은 약 1,400억 원, 이익은 약 400억 원이었다.
   2. 올해는 매출 약 2,500억 원, 이익 600억 원 이상을 기대하고 있다.
   3. 이 성과는 회사의 실행력뿐 아니라 인도 시장과 빠르게 성장하는 핀테크 산업의 힘에서도 나온다.

3. 상장 준비와 장기 전망

   1. 어피닛은 상장 준비의 막바지 단계에 있다.
   2. 대표는 지금부터 앞으로 5년에서 10년 이상 인도가 계속 빠르게 성장할 수 있는 시장이라고 판단한다.

2.2. 니치가 매스가 되는 시장 크기

1. 타깃 고객의 소득 구간

   1. 어피닛은 한국 기준 월소득 약 20만 원에서 150만 원 정도의 고객처럼 구매력과 금융 접근성이 낮은 고객을 주요 대상으로 삼는다.
   2. 한국에서 이 집단만을 타깃으로 한다고 말하면 ‘너무 작은 니치마켓 아닌가’라는 반응이 나올 수 있다.

2. 인도의 인구가 만드는 반전

   1. 인도에서는 이 소득 구간에 약 10억~12억 명이 들어간다고 설명한다.
   2. 1인당 거래 금액은 작아도 대상 인구가 압도적으로 많기 때문에 니치처럼 보이는 세그먼트가 실제로는 매스마켓이 된다.
   3. 이 관점을 담은 책이 『매스니치 서바이벌』이며, ‘매스니치(Mass Niche)’는 어피닛의 고객 전략을 요약하는 핵심 표현이다.

3. 현지인의 상식에 질문을 던지는 방식

   1. 대표가 이 세그먼트에서 사업하겠다고 했을 때 인도인들도 “그게 되겠어?”라고 의문을 제기했다.
   2. 대표는 상대에게 인도를 얼마나 잘 아는지 확인하기 위해 생활시장에 관한 세 가지 질문을 던졌고, 세 질문에 모두 답한 사람은 한 명도 없었다.

2.3. 생활시장에 숨어 있는 거대한 수요

1. 대중 스마트폰

   1. 당시 샤오미(Xiaomi)가 막 등장하던 시점에 인도에서 가장 많이 쓰는 스마트폰이 무엇인지 물었다.
   2. 많은 사람은 삼성을 예상했지만 실제 대중시장의 답은 샤오미의 특정 모델이었다.
   3. 그 모델의 가격은 약 7,000루피, 당시 한국 돈으로 약 12만 원 수준이었다.

2. 가장 많이 팔리는 자동차

   1. 인도 대중이 가장 많이 구매하는 차를 물으면 센트로 또는 마루티 스즈키(Maruti Suzuki) 같은 대중차가 답이 된다.
   2. 고가 제품이 아니라 넓은 인구층이 실제로 감당할 수 있는 가격대의 제품이 시장의 중심을 이룬다.

3. 일회용 샴푸 사셰(sachet)

   1. 인도에는 아직 일회용 소포장 패키지가 널리 퍼져 있으며, 가장 많이 팔리는 제품도 소량 샴푸 사셰다.
   2. 한 개 가격은 약 5루피, 한국 돈으로 약 160원 수준이다.
   3. 160원짜리 제품이 가장 많이 팔린다는 사실은 낮은 단가를 가진 소비자층이 결코 작은 시장이 아니라는 점을 보여준다.

4. 시장 문제를 비즈니스로 보는 관점

   1. 현지인이 겪는 문제를 풀면서 성장하는 것이 인도에서 사업하는 사람의 역할이라는 것이 대표의 관점이다.
   2. 문제의 크기와 고객 수를 함께 봐야 하며, 개별 고객의 낮은 객단가만 보고 시장을 포기해서는 안 된다.

2.4. 소득 성장과 금융상품의 확장

1. 대출 평균 티켓 사이즈의 변화

   1. 어피닛이 대출 서비스를 시작한 2020년 평균 티켓 사이즈는 10만 원이 되지 않았다.
   2. 현재 평균 티켓 사이즈는 20만 원을 넘었다.
   3. 타깃 고객 세그먼트를 바꾼 것이 아니라 인도 고객의 소득과 금융 수요가 성장한 결과다.

2. 복리로 누적되는 인도 성장률

   1. 인도는 연 5~7% 수준의 성장을 이어가는 시장으로 설명된다.
   2. 매년 성장률이 누적되면 10년 뒤 시장 규모와 고객의 구매력은 단순히 한 해의 5~7%보다 훨씬 커진다.
   3. 대표가 강조한 핵심은 정확한 단일 연도 전망보다 복리(compounding)가 만드는 장기적인 기회다.

3. 인도 시장의 구조와 기회

인도는 문화적으로 복잡하지만, 인구·성장률·금융 인프라가 함께 변화하면서 한국 기업이 도전할 만한 환경을 만들고 있다.

3.1. 강한 경쟁력과 새로 갖춰지는 환경

1. 엔지니어링 인재와 경쟁의 강도

   1. 인도에는 엔지니어링 파워가 강하고 경쟁력 있는 기업이 많다.
   2. 기술력과 인재 측면에서 현지 경쟁사가 강하기 때문에 한국 기업이 단순히 기술만 들고 가면 불리할 수 있다.

2. 거시경제와 인프라의 개선

   1. 그럼에도 거시경제적 성장과 사업 인프라가 갖춰지기 시작하면서 한국 기업의 상품과 서비스가 들어갈 여지가 커지고 있다.
   2. 대표는 지금 인도에 들어와 충분히 시도해 볼 만하다고 판단한다.
   3. 시장과 문화를 이해하는 일은 중요하지만, 모든 해외시장이 낯설고 어렵다는 점에서 인도만 특별히 극복 불가능한 시장은 아니다.

3.2. 하나의 나라 안에 여러 나라가 있는 사회

1. 언어와 민족의 다양성

   1. 인도에는 10개가 넘는 민족 집단과 20개가 넘는 공식 언어가 존재한다.
   2. 지역별 방언도 매우 많아, 하나의 전국 단위 제품을 운영할 때 언어와 문화 차이를 고려해야 한다.

2. 럭키가 보는 ‘Incredible India’

   1. 럭키는 한 나라 안에 여러 나라가 사는 것처럼 보이는 인도의 다층성을 강조한다.
   2. 이런 다양성과 역동성이 인도를 ‘Incredible India’라고 부르는 이유라고 설명한다.

3. 중산층 브래킷의 확대

   1. 인도에는 인구가 가장 많이 몰린 중산층 브래킷이 존재하며, 소비력이 올라가는 중이다.
   2. 일부 테크 기업뿐 아니라 서비스와 솔루션 영역에도 기회가 넓어지고 있다.

3.3. 한국 기업이 가져갈 수 있는 것

1. 한국에서 느끼는 시장 압박

   1. 한국에서 사업하는 사람들은 경기와 사업 환경이 너무 어렵다는 말을 자주 듣는다.
   2. 럭키는 이런 상황에서 한국의 기술을 인도에 가져가 양쪽이 잘 맞는 시기가 올 수 있다고 본다.

2. 현지 문제와 한국 기술의 결합

   1. 기술의 완성도만 강조하기보다 인도 고객이 실제로 겪는 금융·소비·서비스 문제를 먼저 파악해야 한다.
   2. 현지 수요를 이해하고 가격·유통·언어를 맞추면 한국의 기술과 인도의 성장하는 수요를 연결할 수 있다.

3. 유니콘과 핀테크 생태계

   1. 인도 유니콘 기업은 120개가 넘는 것으로 언급된다.
   2. 그중 약 70%가 지난 5년 안에 등장했으며, 절반 이상이 핀테크 기업이라는 설명이 나온다.
   3. 핀테크가 인도 경제와 스타트업 생태계에서 차지하는 중요성이 그만큼 크다는 의미다.

4. 왜 2014년에 인도 핀테크를 선택했는가

어피닛의 시장 선택은 직감만이 아니라 시장 크기·성장 속도·성숙도라는 세 가지 기준에 따른 판단이었다.

4.1. 첫 창업에서 얻은 전환의 계기

1. 2006년 Access Mobile 창업

   1. 대표는 2006년 Access Mobile이라는 회사를 처음 창업했다.
   2. 회사는 B2B 사업자로서 자체 시스템과 기술을 아시아 통신사에 판매했다.
   3. 서비스가 잘되면 통신사에서 발생하는 매출을 나누는 구조였고, 통신사에 많은 것을 의존했다.

2. 스마트폰이 바꾼 플랫폼 권력

   1. 아이폰과 스마트폰의 등장으로 통신사의 힘이 약해지기 시작했다.
   2. 서비스와 애플리케이션은 통신사보다 애플과 구글의 플랫폼을 기반으로 움직이기 시작했다.
   3. 대표는 통신사에만 기대는 B2B가 아니라 B2C를 해야겠다고 생각했다.

3. 정체와 책임 전가

   1. 세상이 뜻대로 움직이지 않으면서 회사는 정체 단계로 들어갔다.
   2. 대표는 한동안 스티브 잡스, 직원, 통신사 탓을 하며 자신의 책임을 제대로 보지 못했다고 회고한다.
   3. 다시 사업해야 한다는 생각은 있었지만 무엇을 어떤 방식으로 해야 할지 판단할 에너지와 방향이 없었다.

4.2. 문경 정토사에서의 리셋

1. 수양을 위한 절 생활

   1. 대표는 문경에 있는 정토사에 들어가 명상과 수양을 경험했다.
   2. 처음 3일은 매우 힘들었고, 50분마다 일어나도록 죽비로 깨우는 생활을 했다.

2. 시간 감각이 무너진 경험

   1. 대표는 죽비를 맞고 자신이 1분 정도밖에 지나지 않았다고 느꼈지만 실제로는 50분이 지나 있었다.
   2. 그 경험을 통해 스님들이 왜 몇 달씩 수양하는지 조금 이해하게 됐다.

3. 재창업 에너지

   1. 절에서의 경험은 대표에게 사업을 다시 시작할 수 있는 리셋의 계기가 됐다.
   2. 30대 후반에서 40대 초반에 무엇을 할지는 여전히 막막했지만, 2014년 재창업을 결심할 에너지를 회복했다.

4.3. 세 가지 시장 선택 기준

1. 시장 크기

   1. 같은 노력을 들여 작은 치킨집을 운영하든 100조 원 규모의 회사를 만들든, 창업자는 자신이 할 수 있는 최선을 다한다.
   2. 그렇다면 결과의 상한선은 타깃 시장의 크기에 달려 있으므로 큰 시장을 선택해야 한다.

2. 성장 속도

   1. 시장의 현재 크기뿐 아니라 앞으로 얼마나 빠르게 커질지를 봐야 한다.
   2. 성장하는 시장에서는 고객 소득과 거래 규모가 함께 커질 수 있다.

3. 시장 성숙도

   1. 이미 지나치게 성숙한 시장은 레드오션이 된다.
   2. 반대로 너무 이른 시점에 들어가면 시장이 열리기 전에 버텨야 한다.
   3. 인도는 크기, 성장 속도, 성숙도 세 기준에 모두 부합했다.

4.4. 개발도상국에서 금융이 강력한 이유

1. 선진국과 금융 접근성의 차이

   1. 선진국은 이미 많은 사람이 금융의 혜택을 받고 있다.
   2. 개발도상국에서는 금융 서비스에 접근하지 못한 사람이 많기 때문에 새로운 금융 인프라가 만들어질 때 변화의 폭이 크다.

2. 스마트폰이 여는 첫 금융 경험

   1. 인도에서는 UPI와 QR 결제가 확산됐지만 신용카드는 약 1억 2천만 장 수준으로, 인구에 비해 보급 여지가 크다.
   2. 스마트폰은 금융 소외계층이 처음으로 결제와 금융서비스에 접근하는 통로가 된다.
   3. 사용자는 스마트폰을 통해 송금·결제뿐 아니라 저축, 보험 가입, 대출까지 경험할 수 있다.

3. 핀테크에 대한 확신

   1. 대표는 인도에서 핀테크가 유망하고 큰 산업이 될 것이라는 믿음으로 사업을 시작했다.
   2. 2014년에는 아직 핀테크라는 말이 지금처럼 대중화되지 않았지만, 금융 소외와 스마트폰 보급의 결합을 장기 기회로 봤다.

5. 어피닛의 실행과 성장

라이선스 확보와 신용 서비스 출시를 거쳐, 어피닛은 코로나 충격을 견디고 흑자 전환에 도달했다.

5.1. 금융회사로의 전환

1. NBFC 라이선스 취득

   1. 어피닛은 2019년 NBFC(Non-Banking Financial Company, 비은행 금융회사) 라이선스를 받았다.
   2. 기술회사에 머무르지 않고 금융 서비스를 직접 제공할 수 있는 기반을 마련했다.

2. 신용 서비스 출시와 흑자 전환

   1. 2020년부터 본격적으로 신용(credit) 서비스를 시작했다.
   2. 코로나 시기를 지나며 빠르게 성장했고 2022년에 흑자 전환했다.
   3. 낮은 평균 대출금액을 가진 대규모 고객 기반이 사업의 규모를 만들었다.

5.2. 인도 시장에서 겪은 첫 번째 위기: Yes Bank 셧다운

1. 주거래 은행의 붕괴

   1. 인도 4위권 상업은행으로 소개된 Yes Bank가 당시 주거래 은행이었다.
   2. 은행 회장의 부정행위 문제로 은행이 갑자기 셧다운됐다.

2. 자금 동결과 영업 중단

   1. 어피닛의 자금이 은행에 묶였다.
   2. 약 한 달 동안 사실상 사업을 정상적으로 운영하기 어려웠다.
   3. 빠르게 성장하던 회사 입장에서 외부 금융기관의 문제가 곧바로 운영 위기로 전이됐다.

5.3. 두 번째 위기: 코로나19와 모라토리엄

1. 부도·연체율 급등

   1. 대표는 코로나 시기에 부도율 또는 연체율이 최대 70%까지 올라갔다고 회고한다.
   2. 고객이 이동과 영업을 멈추면서 상환이 불가능해졌고 회사는 문을 닫기 직전까지 갔다.

2. 정부의 6개월 모라토리엄

   1. 인도 정부는 국민이 생계를 유지하기 어렵다는 이유로 모라토리엄(moratorium)을 선언했다.
   2. 기관에 별도의 혜택을 주는 방식이 아니라, 국민이 보유한 대출을 6개월 동안 갚지 않아도 되도록 했다.
   3. 금융회사 입장에서는 아무도 상환하지 않는 기간이 생긴 셈이어서 많은 금융기관이 무너졌다.

3. 어피닛의 생존 한계

   1. 어피닛은 아직 대출 잔액이 아주 크게 쌓이기 전이었지만, 성장하려던 시점에 충격을 맞았다.
   2. 결과적으로 회사가 망하기 직전까지 갔으며, 이 시기가 대표에게 가장 큰 위기였다.

5.4. 세 번째 위기: 반중국 정서와 평판 공격

1. 불법 대출 서비스와 사회 분위기

   1. 2021년 초 인도에서는 중국인들이 들어와 불법 대출 서비스를 한다는 이슈가 커졌다.
   2. 중국계 불법 대출 앱에 대한 반감이 금융업 전반으로 번졌다.

2. 어피닛을 중국 회사로 몰아간 공격

   1. 일부 이용자가 대표의 인터뷰 사진을 올리며 어피닛이 중국 자본 또는 중국 회사라고 주장했다.
   2. 소셜미디어에는 “중국 회사니까 돈을 갚지 않아도 된다”는 식의 글이 퍼졌다.
   3. 사실관계와 무관한 평판 공격이 대출 회수와 회사 신뢰에 악영향을 줄 수 있는 상황이었다.

6. 폐업 직전의 자금 조달과 장병규 의장

어피닛은 코로나와 평판 위기로 투자시장에서 외면받았지만, 기존 투자자의 신뢰와 장병규 의장의 지원으로 생존 자금을 확보했다.

6.1. 아무도 믿지 않았던 2020년

1. 투자자 100명과의 만남

   1. 대표는 6년 동안 매년 투자를 받아왔지만, 2020년에는 처음으로 100명이 넘는 투자자를 만났다.
   2. 그러나 단 한 명의 투자자도 회사의 설명을 믿어주지 않았다.

2. 폐업 절차 조사

   1. 대표는 정말 회사가 망한다고 생각했다.
   2. 경영진 팀원에게 회사를 폐업하려면 어떤 절차가 필요한지 알아보라고 지시하며 실제 폐업 준비까지 했다.

6.2. 본엔젤스의 초기 투자와 장병규의 결단

1. 오래 지켜본 투자자

   1. 크래프톤의 장병규 의장은 본엔젤스(BonAngels)를 만들었고, 본엔젤스는 2015년에 어피닛에 처음 투자한 엔젤 투자자였다.
   2. 장 의장은 이후에도 회사의 스토리와 성장 과정을 계속 지켜봤다.

2. 외부 사건으로 인한 위기라는 판단

   1. 장 의장은 회사가 본질적으로 잘못해서가 아니라 강한 외부 이벤트 때문에 어려워졌다고 봤다.
   2. 그런 상황에서 회사를 닫는 것은 너무 아깝다고 판단했다.

3. 200억 원과 후속 300억 원 규모 투자

   1. 장 의장은 직접 약 200억 원을 투자했다.
   2. 이를 계기로 다른 투자자들도 조금씩 다시 참여했고, 합계 약 300억 원 규모의 추가 투자가 이어졌다.
   3. 자금 자체뿐 아니라 “회사를 아직 포기하지 않은 사람이 있다”는 신호가 다른 투자자의 판단을 바꿨다.

6.3. 선행과 도움을 연결하는 인도식 해석

1. 좋은 일을 하면 좋은 일을 얻는다

   1. 럭키는 대표가 평소 많은 사람에게 작은 단위의 루피라도 좋은 일을 해왔기 때문에 위기 때 좋은 일이 돌아온 것 아니냐고 인도식으로 해석한다.
   2. 대표와 회사가 고객과 주변 사람을 대하는 방식이 위기 때 신뢰 자산으로 작용했다는 뜻이다.

2. 도움과 혹독함이 함께 있었던 관계

   1. 『매스니치 서바이벌』에는 장 의장이 대표를 비인간적으로 그렸다고 느껴 좋아하지 않았다는 일화도 나온다.
   2. 책에는 장 의장이 회사를 어떻게 도왔는지뿐 아니라 어떻게 괴롭혔는지도 함께 기록돼 있다.
   3. 실제로 200억 원 투자는 도움의 시작이었고, 그 뒤 장 의장은 회사에 더 많은 조언과 지원을 제공했다.

7. 이사회에서 배운 경영 원칙

장병규 의장과 2주에 한 번씩 이사회를 진행하며, 어피닛은 직접적 소통과 성장 관리의 기본 틀을 배웠다.

7.1. 하고 싶은 말은 열 번 하라

1. 반복해야 전달되는 핵심

   1. 대표가 기억하는 첫 번째 교훈은 “정말 하고 싶은 얘기가 있으면 열 번 하라. 그러면 상대방은 한 번 정도 했다고 알아들을 것”이라는 원칙이다.
   2. 중요한 메시지는 한 번 말하는 것으로 상대에게 충분히 전달됐다고 가정하면 안 된다.

2. 한 번에 한 가지를 정확히 말하기

   1. 하고 싶은 말이 있다면 그 말만 해야 한다.
   2. 상대에게 불만이 있다면 주변 설명이나 포장 없이 정확히 그 불만을 말해야 한다.
   3. 여러 논점을 섞거나 완곡하게 돌려 말하면 핵심이 흐려진다.

7.2. 인도의 커뮤니케이션 문화와 스타트업의 현실

1. 포장과 간접 표현의 문제

   1. 럭키는 인도 사람들이 특히 사람에게 직접적으로 말하는 일을 어려워하고, 말을 많이 포장하는 편이라고 설명한다.
   2. 이런 포장은 부드러운 사회생활의 기술처럼 보일 수 있지만, 대표는 여유가 있을 때만 가능한 방식이라고 본다.

2. 스타트업에는 여유가 없다

   1. 스타트업은 생존과 성장을 동시에 해결해야 하므로 완곡함을 유지할 시간과 여유가 부족하다.
   2. 그래서 핵심 문제와 원하는 행동을 직접적이고 반복적으로 전달하는 커뮤니케이션이 필요하다.

7.3. 성장·기술·리스크를 관리하는 이사회 메뉴

1. 회의 의제의 구조화

   1. 장 의장은 이사회의 ‘회의 메뉴’를 만들었다.
   2. 매번 떠오르는 이슈를 즉흥적으로 다루는 대신, 성장(growth), 기술(technology), 리스크(risk) 등 핵심 영역을 정기적으로 관리하는 틀을 마련했다.

2. 현재 회사를 만든 운영 기반

   1. 대표는 이 틀이 당시 회사에 자리 잡은 것이 현재의 어피닛을 만든 큰 원동력이라고 평가한다.
   2. 투자자의 역할은 자본을 넣는 데 그치지 않고, 경영진이 성장과 리스크를 함께 보게 만드는 운영 시스템을 구축하는 데까지 확장될 수 있다.

주요 발언 모음

“니치라고 보이고 들리겠지만 사실은 매스다. 우리는 매스니치를 타깃으로 하는 회사다.”

“인도에서 그 사람이 겪고 있는 문제를 풀어 나가면서 비즈니스적인 관점에서 성장해야 한다.”

“정말 하고 싶은 얘기가 있으면 그걸 열 번 해라. 그러면 상대방은 한 번 정도 했다고 알아들을 거다.”

“하고 싶은 얘기가 있으면 딱 그 얘기만 해라. 불만이 있는 거였으면 딱 그것만 얘기해라.”

“회사의 위기는 외부 이벤트 때문에 온 것인데 여기서 회사를 닫는 것은 너무 아깝다.”

“인도는 지금부터 향후 5년에서 10년 이상 계속 빠르게 성장할 수 있는 좋은 시장이다.”

핵심 데이터 & 수치

• 인도 사업 경력: 이철원 대표 약 24년.
• 어피닛 창업 시점: 2014년, 영상 발행 시점 기준 약 12년 운영.
• 전년도 실적: 매출 약 1,400억 원, 이익 약 400억 원.
• 올해 전망: 매출 약 2,500억 원, 이익 600억 원 이상.
• 매스니치 고객층: 한국 기준 월소득 약 20만~150만 원 수준의 고객.
• 잠재 고객 규모: 인도에서 해당 소득 구간에 약 10억~12억 명이 속한다고 설명.
• 대중 스마트폰 가격: 샤오미 특정 모델 약 7,000루피, 당시 약 12만 원.
• 대중 샴푸 사셰 가격: 약 5루피, 당시 약 160원.
• 대출 평균 티켓 사이즈: 2020년 10만 원 미만에서 현재 20만 원 초과.
• 인도 성장률: 연 5~7% 수준으로 언급.
• 인도 유니콘 생태계: 120개 이상, 약 70%가 최근 5년 안에 등장했고 절반 이상이 핀테크라는 설명.
• 핀테크 기반: UPI·QR 결제가 확산됐고 신용카드는 약 1억 2천만 장 수준으로 언급.
• Access Mobile 창업: 2006년.
• NBFC 라이선스: 2019년 취득.
• 신용 서비스: 2020년 본격 시작.
• 흑자 전환: 2022년.
• 코로나 위기: 부도·연체율이 최대 70%까지 올랐다고 회고.
• 모라토리엄: 대출 상환 6개월 유예.
• 투자 위기: 2020년 100명 넘는 투자자를 만났지만 믿어준 투자자가 한 명도 없었음.
• 구제 투자: 장병규 의장 약 200억 원 직접 투자, 후속 투자까지 약 300억 원 규모.
• 이사회 학습 빈도: 투자 이후 약 2주에 한 번씩 이사회 진행.

결론 및 시사점

1. 인구가 큰 시장에서는 낮은 객단가와 낮은 소득을 가진 고객도 거대한 매스마켓이 될 수 있다.
2. 매스니치 전략은 ‘작은 고객을 많이 모으자’가 아니라, 현지인의 실제 생활 문제와 시장 규모를 함께 읽는 전략이다.
3. 시장 진입 전에는 시장 크기, 성장 속도, 성숙도를 동시에 점검해야 한다.
4. 개발도상국의 금융 소외는 스마트폰·데이터·AI가 결합할 때 거대한 디지털 금융 기회로 전환된다.
5. 인도는 엔지니어링 경쟁이 치열하지만, 성장하는 중산층과 금융 인프라 확장이라는 거시 기회가 경쟁 부담을 상쇄한다.
6. 한국 기업이 인도에 진출할 때는 기술을 수출하는 데서 끝내지 말고 가격·언어·유통·현지 문화까지 제품에 포함해야 한다.
7. 위기 때는 사업의 본질적 실패와 외부 충격을 구분해야 하며, 그 구분이 생존 투자를 끌어낼 근거가 된다.
8. 투자자는 자본뿐 아니라 성장·기술·리스크를 관리하는 이사회 운영 체계까지 제공할 수 있다.
9. 스타트업에서는 완곡한 포장보다 핵심 문제를 정확히 말하고 반복해서 전달하는 커뮤니케이션이 실행력을 높인다.
10. 오랜 기간 고객과 시장을 위해 쌓은 신뢰는 투자시장이 닫힌 순간에도 회사의 생존 자산이 될 수 있다.

핵심 요약 (20줄)

인도에서는 한국 기준 월소득 20만~150만 원 수준의 고객이 약 10억~12억 명에 이르는 거대한 시장이 된다. 낮은 객단가만 보면 니치인 고객층도 인구 규모와 결합하면 매스마켓으로 전환된다. 어피닛은 금융 소외계층을 위해 스마트폰·데이터·AI 기반 금융 서비스를 제공한다. 어피닛의 미션은 제도권 금융에서 배제된 사람까지 포괄하는 Finance for All이다. 이철원 대표는 인도 비즈니스를 약 24년 동안 경험했고 2014년에 어피닛을 창업했다. 어피닛은 전년도 매출 약 1,400억 원과 이익 약 400억 원을 기록했다. 올해 매출은 약 2,500억 원, 이익은 600억 원 이상을 기대하고 있다. 샤오미 약 7,000루피 스마트폰과 160원짜리 샴푸 사셰가 인도 대중시장의 가격 감각을 보여준다. 어피닛의 대출 평균 티켓 사이즈는 2020년 10만 원 미만에서 현재 20만 원 이상으로 커졌다. 인도는 연 5~7% 성장률과 복리 효과를 바탕으로 장기적인 시장 확대가 기대된다. 인도는 여러 민족과 공식 언어가 공존하는 다층적 시장이므로 현지 문화 이해가 필수다. 한국 기업은 강한 인도 엔지니어링 경쟁을 고려하면서도 성장하는 서비스·솔루션 수요를 공략할 수 있다. 어피닛은 시장 크기·성장 속도·성숙도라는 세 가지 기준으로 인도 핀테크를 선택했다. 2019년 NBFC 라이선스 취득과 2020년 신용 서비스 출시가 금융회사로의 전환을 만들었다. 어피닛은 2022년에 흑자 전환했지만 Yes Bank 셧다운과 코로나로 생존 위기를 겪었다. 코로나 시기에는 부도·연체율이 70%까지 치솟고 6개월 모라토리엄이 시행됐다. 2021년 반중국 정서 속에서 중국계 불법 대출 회사라는 허위 공격도 받았다. 2020년에는 100명이 넘는 투자자를 만났지만 회사의 설명을 믿어준 투자자가 없었다. 장병규 의장의 약 200억 원 투자와 후속 약 300억 원 규모 투자가 폐업 직전 회사를 살렸다. 핵심 경영 원칙은 중요한 말을 열 번 반복하고 한 번에 한 가지 문제를 정확히 말하는 것이다.