최고의 학교를 만들겠다는 실험 — 호로위츠 앤드리슨 아카데미

URL: https://www.youtube.com/watch?v=vmprTdld5X4
날짜: 2026-09-30
채널: lifeofluba
대화 당사자: Gagan Biyani, Luba

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📌 핵심 질문 / 대학의 대안이 될 학교를 만들 수 있는가

==고등학교 졸업 직후의 젊은 빌더(builder)가 정해진 수업과 과제를 따라가는 대신 실제 제품을 만들고 세상에 가치를 제공하도록, 대학보다 실전적이면서도 높은 지원을 제공하는 학교를 만들 수 있는가?==

• Horowitz Andreessen Academy는 창업가만이 아니라 대형 AI 연구소나 성장 기업에서 기업가적 역할을 수행할 사람까지 대상으로 삼는다.
• 초기 프로그램은 12개월 파운더 클래스 펠로십(founder class fellowship)이며, 장기적으로는 실제 제작이 중심인 2년 프로그램을 지향한다.
• Andreessen Horowitz(a16z)가 4,200만 달러를 투자했고 Anthropic, OpenAI, Google, Nvidia가 창립 파트너로 참여한다. Marc Andreessen이 이사회에 합류했고, 창립 1기 50명은 등록금을 내지 않는다.
• 목표 역량은 AI 네이티브 빌딩(AI-native building), 높은 주도성(high agency), 사람을 움직이는 능력(people skills)이다.
• 명문 학교 입학 자체를 성취로 만들지 않고, 입학 이후 무엇을 만들고 어떤 가치를 전달했는지를 성과의 기준으로 삼는다.

1. 아카데미가 제안하는 교육 모델

수업을 교육의 중심에 두는 대신, 실무자가 가르치는 최소한의 수업과 학생 자신의 프로젝트를 결합해 실제 제작을 일상으로 만든다.

1.1. 대상과 프로그램의 기본 설계

1. 고등학교 졸업 직후의 젊은 빌더를 위한 학교

   1. 고등학교를 마친 뒤 무언가를 만들고, 사람들에게 가치를 제공하고 싶은 학생이 핵심 대상이다.
   2. 스타트업을 직접 시작하려는 사람과 큰 회사·AI 연구소에서 기업가적 역할을 맡고 싶은 사람을 구분하지 않는다.
      • 현대 기술 기업에서 좋은 창업가에게 필요한 능력은 좋은 직원·임원·고속 성장 조직의 리더에게 필요한 능력과 상당 부분 겹친다.
   3. 대학에 진학하지 않고도 야심 찬 빌더들이 2년 동안 성장할 수 있는 대안을 제공한다.

2. 12개월 펠로십에서 2년 학교로 확장하는 단계적 운영

   1. 발표 시점의 프로그램은 1년, 즉 12개월짜리 창립자 클래스 펠로십이다.
   2. 장기적으로는 2년 프로그램을 출범시켜 학생이 한두 해 동안 꾸준히 만들고 실험하도록 한다.
   3. 수업·숙제·시험을 완전히 없애지는 않지만, 학생이 보내는 시간의 대부분을 자기 프로젝트의 실제 제작에 배정한다.

3. 창립 클래스의 특수성

   1. 첫 50명은 등록금이 없는 유일한 클래스가 될 가능성이 높다.
   2. 창립 클래스는 다음 기수보다 더 혼란스럽고 불확실한 환경에서 일하게 된다.
      • 대신 학교와 네트워크가 만들어지는 순간을 맨 앞자리에서 경험하고, 교육 역사에서 마법 같은 순간이 될 가능성에 참여한다.
   3. 선발된 학생에게 중요한 것은 아카데미에 들어갔다는 지위가 아니라 그 기회를 이용해 실제로 무엇을 만들지다.

1.2. ‘수업보다 제작’으로 뒤집은 일상

1. 전통적인 대학생의 시간 배분을 뒤집기

   1. 전통적인 대학생은 수업 참석, 숙제, 과제, 시험에 대부분의 시간을 쓰고, 만들고 싶은 것은 남는 시간에 처리한다.
   2. Biyani 역시 대학에서 수업보다 옆에서 무언가를 만드는 데 끌렸고, 가장 재능 있는 학생들이 실제로 만드는 사람이라고 판단했다.
   3. 아카데미는 이 순서를 바꿔 대부분의 시간을 실제 산출물에 쓰고 수업은 제작을 돕는 방식으로 배치한다.

2. 실무자가 가르치는 기술 수업

   1. 세계 최고 수준의 실무자가 제품 감각(product sense)을 기르는 법을 가르친다.
   2. AI 네이티브 아키텍처(AI-native architecture)를 설계하는 법을 다룬다.
   3. 새로운 미디어(new media)와 당대의 도구를 활용하는 법을 배우게 한다.
      • 좁은 주제의 연구 성과만 가진 사람보다 실제 선도 기업에서 10년·20년 제품과 조직을 만든 사람이 미래의 실무 교육에 더 적합하다는 판단이다.

3. Bosch 프로젝트가 보여준 수업의 모델

   1. Luba는 University of Waterloo에서 Technical University of Munich로 교환을 갔을 때 iOS 실습(practicum)을 가장 좋아하는 수업으로 꼽았다.
   2. 학생 팀은 Bosch와 연결됐지만, 회사가 과제와 정답을 주지는 않았다.
      • 학생들이 무엇을 만들지 스스로 정하고, 다른 학생들과 아이디어를 구체화했다.
   3. Apple의 비콘(beacon) 기술로 매장 안 물품을 인식하는 앱을 만들어 Bosch에 발표했고, Bosch가 실제 제품에 아이디어를 반영했다.
      • 아카데미는 이처럼 현실의 회사와 실제 문제를 놓고 만드는 경험을 학교 전체의 기본 단위로 삼으려 한다.

1.3. AI 시대에도 남아야 할 세 가지 역량

1. AI 네이티브 빌딩

   1. 오늘의 AI 도구와 역량을 사용해 세상에 큰 가치를 주는 제품을 만드는 시스템 사고(systems thinking)를 기른다.
   2. AI를 단순히 질문에 답하는 튜터로 소비하지 않고, 제품과 결과물을 만드는 생산 체계로 사용한다.
   3. “AI 학교”를 AI 튜터만 쓰는 학교로 정의하지 않는다.
      • AI를 이용해 만들되, AI가 대신할 수 없는 사람의 능력도 동시에 훈련한다.

2. 높은 주도성(high agency)

   1. 자신에게 일어나는 일과 세상에 미치는 영향을 스스로 책임지고, 주변 세계를 통제하거나 적어도 영향력을 행사할 수 있다는 감각이다.
   2. 학교가 “좋은 성적을 받으려면 X·Y·Z를 하라”는 정해진 규칙을 반복하면 학생은 규칙 준수자(rule follower)가 되기 쉽다.
   3. 아카데미는 학생이 규칙의 목적과 결과를 질문하고, 자신의 판단으로 행동하는 높은 소유권(high ownership)을 갖도록 한다.

3. 사람의 능력(people skills)

   1. AI 시대일수록 좋은 대화, 이야기 전달, 사람을 흥분시키는 능력, 함께 움직이게 하는 능력이 중요하다.
   2. 기술을 잘 쓰는 것만으로는 충분하지 않으며, 팀·고객·동료의 동의를 얻고 관계를 유지해야 결과가 나온다.
   3. 사람의 능력은 AI가 쉽게 가르치거나 대체하기 어려운 역량이므로, 리더십과 협업을 별도의 핵심 교육으로 둔다.

2. 누구를 위한 학교이며 무엇을 거부하는가

아카데미의 문화는 학생을 통제하기 쉬운 사람으로 만드는 대신, 스스로 움직이되 다른 사람과 사회에 대한 책임을 잊지 않는 사람을 만드는 데 초점을 둔다.

2.1. 자기주도형 학습자와 비대상자

1. “무엇을 하라고 말해주기를 기다리는 사람”은 대상이 아니다

   1. 전통적 구조처럼 학생이 와서 과제를 받고, 프로젝트 주제를 받고, 만드는 방법까지 지시받는 학교가 되기를 거부한다.
   2. 스스로 시작하는 사람(self-starter), 독학자(autodidact), 수업이 자기 속도를 따라오지 못하면 지루함을 느끼는 사람이 잘 맞는다.
   3. 훌륭한 수업 자체는 여전히 가치 있지만, 수업이 느리면 다음 단계로 넘어가 실제로 무언가를 만들고 싶은 욕구를 존중한다.

2. 현상 유지(status quo)를 편안하게 받아들이는 사람과의 불일치

   1. 정해진 순서와 권위에 순응하는 것이 학습의 핵심이라고 보는 사람에게는 아카데미의 자율성이 불편할 수 있다.
   2. 학생에게 자유를 주는 것은 아무것도 하지 않아도 된다는 뜻이 아니라, 자신이 선택한 문제와 결과에 책임지는 것을 뜻한다.
   3. 스스로 움직이려는 성향이 없는 학생에게 기존 학교보다 적은 지시만 제공하면 오히려 성장의 방향을 잃을 수 있다.

2.2. 주도성과 규칙 사이의 경계

1. 학교가 주도성을 낮추는 이유

   1. 주도성이 높은 학생은 위험한 시도나 예측하기 어려운 행동을 할 수 있고, 학교는 그에 따른 책임·소송·행정 문제를 걱정한다.
   2. 그래서 고등학교와 대학은 구성원이 통제하기 쉬운 예측 가능한 경험을 만들기 위해 학생의 주도성을 줄이는 방향으로 움직인다.
   3. 그러나 청소년기는 어른이 되는 법을 시험하는 시기라서, 어른의 규칙에 부딪히며 사회를 어떻게 바꿀지 배우는 과정이 필요하다.

2. 규칙 위반을 권하는 것이 아닌 이유

   1. 법을 어기거나 다른 사람에게 부당한 일을 하라는 뜻은 아니다.
   2. 학교 소프트웨어에 침입하는 해킹은 허용되지 않으며, 늦게까지 파티해 수업을 빠지는 행동도 상황에 따라 대화와 책임을 요구한다.
   3. 핵심은 모든 규칙을 자동으로 따르거나 자동으로 깨는 것이 아니라, 목적과 맥락을 설명하고 올바른 이유가 있는지 함께 검토하는 것이다.

3. 조직 안에서의 올바른 규칙과 잘못된 규칙

   1. 성공적인 직원도 조직의 모든 규칙을 기계적으로 따르는 사람이 아니라, 어떤 규칙이 고객과 조직을 위한 것인지 판단하는 사람이다.
   2. 최종 사용자를 위해 가치를 전달하는 일에는 거의 집착에 가까운 태도가 필요하며, 내부 정치보다 제품과 고객의 결과가 중요하다.
   3. 아카데미는 제한된 공간에서 자유를 시험하게 해 학생이 사회에 진출한 뒤 무작정 학교를 그만두고 창업하는 방식보다 안전하게 시행착오를 겪도록 한다.

3. Gagan Biyani의 성장 배경과 교육에 대한 문제의식

교육을 삶의 최우선 가치로 여긴 가족 환경과, 학교가 자신의 주도적 시도를 도와주지 않았던 경험이 아카데미의 설계를 함께 만들었다.

3.1. 가족이 심어준 교육의 가치

1. 라자스탄에서 미국으로 이어진 교육 경로

   1. 조부모 네 명 모두 대학 학위가 없었고, 대부분은 고등학교도 마치지 못했다.
   2. 가족은 인도 북부 라자스탄(Rajasthan)의 여러 마을에서 살았다.
   3. 아버지는 소프트웨어 엔지니어가 되어 미국으로 이주했고, 어머니는 Biyani를 주로 키웠다.

2. 교육을 최우선으로 삼은 가정

   1. 아버지 쪽 가족에서 교육은 할 수 있는 일 중 가장 중요한 것으로 여겨졌다.
   2. 어머니가 강조한 목표는 교육을 받고 좋은 대학에 가는 것이었다.
   3. 동시에 가족 내 균열 때문에 어린 나이에 어른 역할을 맡으면서, 정해진 규범을 조금씩 깨고 스스로 판단하는 습관도 생겼다.

3.2. 13세의 말하기·토론 캠프와 ‘규칙을 깨는’ 경험

1. 친구와 시작한 작은 캠프

   1. 13세 때 친구가 말하기·토론 캠프를 열자고 제안했고, 둘은 12세 아이들을 가르치겠다고 생각했다.
   2. 실제로는 같은 나이의 친구도 참가했고, 이후에는 한 살 어린 학생과 또래 학생들이 함께 왔다.
   3. 처음에는 학교를 위한 비영리 활동이었지만 고객을 모으고, 홍보하고, 참가비를 받고, 운영하는 사업의 구조를 갖췄다.

2. 학생이 만든 사업의 규모와 수익성

   1. 캠프는 매년 여름 2~3주 동안 열렸고, 점차 수십 명에서 한 번에 50~100명의 학생을 가르치는 규모로 성장했다.
   2. 수익은 개인 통장으로 가져가지 않고 말하기·토론 프로그램을 운영하는 데 사용했다.
   3. 대략 50%의 마진을 냈으며, 단순한 총이익률(gross margin)이 아니라 EBITDA 기준의 수익률이었다는 농담이 나왔다.

3. 성인의 첫 반응이 ‘도움’이 아니었던 문제

   1. 학교 성인들은 “이것이 규칙을 위반하는가?”, “책임 문제가 생기지 않는가?”를 먼저 물었고, 어떻게 합법적으로 도울지 묻지 않았다.
   2. Biyani는 고등학교 시절 자주 교장실에 갔고, 교장·교감과 이름을 부르는 사이가 될 정도였다.
   3. 가장 모범생처럼 보이는 말하기·토론팀도 반복적으로 표적이 됐지만, 어른들은 학생들이 만든 성과보다 통제와 위험을 먼저 봤다.

4. 자원이 적은 공립학교 팀의 성과

   1. 팀은 고등학교 2학년과 3학년 때 전국 1위 말하기·토론팀이 됐다.
   2. 50만 달러가 넘는 예산과 여러 코치, 전액 지원 출장비를 가진 사립학교 팀과 경쟁했다.
   3. 공립학교 학생들은 부유한 배경이 아니었지만, 직접 모금 행사를 만들고 운영해 프로그램을 유지하며 결국 우승했다.

3.3. 주도성을 억누르는 학교 문화에 대한 해석

1. 어른이 주도성을 불편해하는 구조적 이유

   1. 높은 주도성을 가진 학생은 위험을 감수하고 학교에 문제를 일으킬 수도 있어 행정가 입장에서는 관리 비용이 크다.
   2. 규칙과 책임을 강조하면 학교는 더 예측 가능한 운영을 할 수 있지만, 학생이 스스로 문제를 정의하고 사회를 전진시키는 기회는 줄어든다.
   3. 성공한 아이에게는 지지하는 부모가 필요하다는 양육·교육 연구의 통찰처럼, 규칙을 질문하더라도 먼저 맥락을 듣고 지지하는 어른이 필요하다.

2. 사회에서 젊은 세대가 맡는 역할

   1. 젊은 세대의 사회적 역할은 기존 사회를 그대로 보존하는 것만이 아니라 조금씩 앞으로 움직이는 것이다.
   2. 그러려면 현상 유지를 질문하고, 규칙의 목적과 결과를 검토하고, 더 나은 방식으로 바꾸는 경험이 필요하다.
   3. 아카데미는 법과 타인에 대한 존중을 지키면서도 새로운 방식으로 만들고 실험하는 문화를 제도화하려 한다.

3.4. UC Berkeley에서 확인한 학생 중심성의 한계

1. 틀에 맞지 않는 대학 생활

   1. UC Berkeley를 3년 만에 졸업했고, 대학 시절 일곱 개의 직업을 가졌다.
   2. 수업에 거의 매일 참석하지는 않았지만, 훌륭한 수업에는 깊이 몰입했다.
      • 예외적으로 Economics 1의 교수는 매우 훌륭해서 모든 수업에 참석했다.
   3. 대부분의 학생이 투자은행·컨설팅 등의 취업을 준비하던 환경에서도 자신만의 경로를 택했다.

2. 연구자와 실무 교육자의 차이

   1. 많은 교수는 가르치기보다 연구를 위해 대학에 있고, 실제 조직이나 제품을 만들어 본 경험이 부족하다.
   2. 침팬지의 서아프리카 심리처럼 매우 좁은 주제에서 세계 최고가 되는 연구가 직장에서 심리학을 쓰는 법을 가르쳐 주는 것은 아니다.
   3. 행동심리학자 Kristen Berman처럼 논문을 쓰면서도 선도 기업을 도와 실제 문제를 해결하는 사람을 아카데미의 교육자 모델로 삼는다.

3. 좋은 교육과 나쁜 교육을 구분하게 된 계기

   1. 중학교 때는 학교에서 두 번째로 많은 상을 받을 정도로 좋은 학생이었다.
   2. 스페인어는 스페인어 몰입(Spanish immersion) 방식으로 배워 Spanish 1·2만으로 거의 유창해졌지만, 고등학교 Spanish 3에서는 교사가 영어로 수업했다.
   3. 수업은 스페인어로 이해하거나 대화하는 대신 실제로 쓰이지 않는 문학 인용구 20개를 외우게 하는 시험으로 바뀌었다.
      • 이 경험은 학교라는 이름 자체가 양질의 학습을 보장하지 않으며, 교육기관의 인센티브가 학생 경험에 맞춰져 있지 않다는 문제의식을 만들었다.

4. 시스템으로부터는 받지 못한 지원

   1. Biyani는 복잡한 환경을 독학으로 헤쳐 나갈 수 있었지만, 많은 친구는 잠재력만큼 배우지 못했다.
   2. 친구와 부모에게서는 지지를 받았지만, 고등학교와 대학 시스템으로부터는 학생 중심의 지원을 받지 못했다고 느꼈다.
   3. 아카데미는 자기처럼 독학으로 버티는 사람에게 사후 보상이 아니라 처음부터 맞는 환경을 제공하려는 시도다.

4. Udemy·Sprig·Maven에서 얻은 창업과 교육의 교훈

세 회사의 경험은 접근성, 사람을 대하는 능력, 아이디어와 자본 구조의 적합성, 실무형 AI 교육이라는 아카데미의 설계 요소로 이어졌다.

4.1. Udemy: 인터넷으로 교육 접근성을 확장하다

1. 교육의 민주화

   1. 공동창업자들과 누구나 아주 낮은 비용으로 무엇이든 배울 수 있게 하자는 비전을 세웠다.
   2. Udemy는 지표에 따라 Coursera와 순위가 달라지지만 세계 최대 또는 두 번째로 큰 교육 사이트가 됐다.
   3. 강의는 보통 10~20달러였고, 당시에는 YouTube에도 교육 콘텐츠가 지금처럼 많지 않았다.

2. 디지털 콘텐츠와 마켓플레이스의 결합

   1. 한 번 만든 디지털 강의는 1,000명이나 100만 명이 볼 수 있으므로, 학생 가격을 낮추면서도 강사에게 큰 보상을 줄 수 있었다.
   2. 인터넷의 작동 방식과 마켓플레이스 역학을 이해하고, 희소했던 실용 교육을 저렴한 가격으로 공급했다.
   3. 지금도 “Udemy 강의를 듣고 프로그래밍 경력을 얻었다”는 학습자의 이메일을 받는 것이 가장 큰 보람으로 남아 있다.

4.2. Udemy에서 배운 관계와 사람의 기술

1. 공동창업자와의 결별

   1. 공동창업자와 갈등이 생겨 회사를 시작한 지 3년 반에서 4년쯤 되었을 때 떠났다.
   2. 더 긴 여정에 함께하지 못한 것은 큰 실망이었고, 대인관계 능력이 사업 성공의 핵심이라는 뼈아픈 교훈이 됐다.
   3. Biyani는 “동료를 이해하고 이해관계자이자 인간으로 바라보는 것”을 배웠고, 이 경험이 아카데미에서 people skills를 핵심 축으로 삼은 이유가 됐다.

2. 일찍 받지 못했던 실질적 피드백

   1. 학교나 조직에서 “동료들이 당신과 일하기 힘들어하니 개선할 수 있다”는 구체적 피드백을 거의 받지 못했다.
   2. 오히려 16세 때 교감에게 “이게 너의 몰락이 될 거야(This will be your downfall)”라는 말을 들었다.
   3. 필요한 것은 낙인이 아니라 무엇을 어떻게 바꾸면 되는지에 대한 실질적 코칭이었다.

3. 판매는 공감의 반복이다

   1. Sprig에 지원했던 Luba를 설득한 경험처럼, 판매는 입사·구매를 한 번 성사시키는 기술이 아니다.
   2. 매번 상대가 무엇을 필요로 하는지 공감하고, 그 사람이 서 있는 지점에 맞춰 제안해야 한다.
   3. 공감은 겸손을 키운다.
      • 사람마다 동기와 욕구는 비슷한 면이 있고, 타인 안에서 자신을 발견할수록 연결이 깊어진다.

4.3. Sprig: 좋은 영업만으로는 충분하지 않다

1. 매력적인 음식과 잘못 맞은 사업 구조

   1. Sprig는 Uber Eats보다 앞서 샌프란시스코 등에서 음식을 직접 만들고 배달한 회사였고, 고객은 음식을 맛있게 먹었다.
   2. 하지만 샌프란시스코 중심부에 대형 주방을 직접 세우고, 배달 인력과 100명 이상의 주방 직원을 동시에 운영했다.
   3. 한때 급여 명부에 1,300명이 있었고, 샌프란시스코에서 가장 큰 식당 또는 두 번째로 큰 식당에 가까운 규모가 됐다.

2. 아이디어와 자본 구조의 적합성

   1. 창업자는 투자금을 잘 모으고 사람을 설득하는 것만으로는 충분하지 않으며, 시장에 맞는 아이디어가 필요하다.
   2. 벤처캐피털은 일정한 속도로 성장하기를 요구하므로 사업 모델의 자본 집약도와 성장 속도가 맞아야 한다.
   3. Sprig는 개념은 멋졌지만 너무 많은 것을 직접 구축해 자본을 과도하게 소모했고, 약 6,000만 달러를 조달한 뒤 결국 문을 닫았다.

3. 실패 후에도 상승하는 생태계

   1. Sprig는 투자자 자본 5,000만 달러 이상을 잃었지만, 일부 자금을 돌려준 뒤에도 상당수 투자자가 다음 회사 Maven에 투자했다.
   2. 실리콘밸리에서는 큰 시도를 해 시장에 의미 있는 흔적을 남겼다면, 실패가 아무 일도 없었던 것처럼 지워지는 것이 아니라 다음 기회로 이어질 수 있다.
   3. 뮌헨의 스타트업 행사에서 “절대 실패하지 말라”는 조언을 들은 경험과 달리, 실리콘밸리는 과감한 시도를 실패할 권리와 다시 도전할 기회를 함께 준다.

4.4. Maven: 직무별 AI와 사람의 능력을 함께 가르치다

1. 교육으로 돌아온 이유

   1. 교육이 자신의 마음이 향하는 분야이며, 제품-시장 적합성(product-market fit)이 더 강한 곳이라고 판단했다.
   2. Maven은 현재 OpenAI·Anthropic 등 선도 기술 기업에서 일하거나 일했던 실무자가 젊은 직장인을 가르치는 AI 교육 사이트다.
   3. 20대 중반에서 30대 중반의 직장인이 업무에 AI를 적용하도록 돕는다.

2. AI 교육을 직무 단위로 쪼개기

   1. AI를 배우는 것은 ChatGPT를 쓰거나 프롬프트를 만드는 하나의 기술을 습득하는 일이 아니다.
   2. 세일즈 엔지니어, 세일즈 담당자, 고투마켓 리더, 채용 리더가 배워야 할 마이크로 스킬은 서로 다르다.
   3. Maven은 기능·직무별 과정을 제공하고, AI를 업무에 쓰는 방법과 AI가 가르치기 어려운 사람·리더십 역량을 함께 다룬다.

3. Maven과 아카데미를 분리한 이유

   1. Maven은 기업이 직원에게 AI를 교육하는 B2B 플랫폼으로 성장하고 있어, 기업 교육에 집중할 별도의 궤도가 있다.
   2. 두 사업을 하나로 밀어붙이면 작은 조직이 기업과 젊은 빌더 시장을 동시에 충분한 규모로 공략하기 어렵다.
   3. 제품 담당 부사장이었던 Rish가 사실상 대부분의 회사를 운영하고 있었기에 CEO가 됐고, Biyani는 젊은 성인이 4년제 학위 없이도 다닐 수 있는 2년 대안 프로그램에 집중했다.

4. 서로 다른 세 회사에 나타난 동일한 비전

   1. Biyani는 젊은 빌더, 직장인, 기업 교육 가운데 하나가 다른 것보다 중요하다고 보지 않는다.
   2. 13세·16세의 자신, 직장인, 교육 창업가였던 자신이 모두 필요로 했던 것을 세 사업이 각각 구현한다.
   3. Udemy는 접근성, Maven은 실무형 AI와 기업 학습, Horowitz Andreessen Academy는 젊은 빌더의 성장과 공동체를 맡는다.

5. 왜 혼자 만들지 않고 Andreessen Horowitz와 손잡았는가

좋은 아이디어는 드물고, 17~18세에게 벤처 자금을 받아 10년짜리 회사를 시작하라고 권하는 것은 지나치게 큰 도박이므로, 먼저 좋은 동료와 네트워크를 제공하는 학교가 필요하다.

5.1. 10년짜리 창업 약속을 늦추는 선택

1. 벤처 자금의 무게

   1. 오늘날 젊은 사람도 자본을 쉽게 조달할 수 있지만, 벤처캐피털을 받은 창업은 10년의 약속이다.
   2. 17~18세는 아직 자신이 누구인지, 앞으로 10년을 어떤 문제에 바칠지 알기 어렵다.
   3. 정말 놀라운 아이디어가 있고 그 시간을 바치고 싶은 확신이 있을 때만 회사를 시작해야 한다.

2. 아카데미가 제공하는 다음 단계

   1. 젊은 빌더가 곧바로 회사를 세우지 않고도 무엇이 다음인지 탐색할 수 있다.
   2. 자신만큼 뛰어난 사람들과 함께 지내며 동료 네트워크를 만들고, 멘토와 자본 시장의 문맥을 배울 수 있다.
   3. “혼자 시작해 내 아이디어를 지킨다”보다 좋은 아이디어를 발견하고 훌륭한 사람과 발전시키는 선택을 열어 둔다.

5.2. Andrew Chen에서 a16z 파트너십으로

1. 첫 제안의 경로

   1. Maven의 이사회 멤버인 Andrew Chen이 정기 통화 중 당시 “a16z Academy”라고 불리던 아이디어를 설명했다.
   2. Andreessen Horowitz가 이 계획을 논의하고 분사하는 방안을 검토하고 있었고, Biyani는 한 문장만 듣고도 하고 싶다고 답했다.
   3. Maven과 아카데미를 어떻게 분리할지 해결한 뒤 Jason Rosenthal과 Eric Torenberg, Ben Horowitz, Marc Andreessen을 차례로 만났다.

2. 약 10회의 비전 검증

   1. 여러 차례의 회의에서 a16z가 정말 진지한지, 네트워크를 실제로 투입할 의지가 있는지, 학교의 목적을 이해하는지 확인했다.
   2. Marc와 Ben이 세운 a16z의 핵심은 돈만 제공하는 펀드가 아니라 사람과 조직의 네트워크라는 점이다.
   3. Marc Andreessen과 Eric Torenberg이 이사회에 참여하고, 더 넓은 a16z 네트워크가 학교 출범을 함께 준비했다.

5.3. 학생에게 필요한 두 겹의 네트워크

1. 첫 번째 네트워크: 최고의 동료

   1. 학교의 핵심 약속은 세계 최고의 빌더가 실제로 같은 방에 모일 것이라는 믿음이다.
   2. MIT나 Harvard 대신 이곳을 선택할 이유는 가장 잘 만드는 학생이 이 공동체로 모일 것이라는 기대다.
   3. 서로의 작업을 보고 자극받고, 공동 프로젝트와 새로운 회사를 만들 수 있는 동료 효과(peer effect)를 노린다.

2. 두 번째 네트워크: 멘토와 산업의 사람들

   1. 학생에게는 동료 외에도 멘토, CEO, 벤처캐피털리스트, 실무자가 필요하다.
   2. a16z가 이미 구축한 광범위한 네트워크는 게스트 강연·멘토링·교수진·투자 연결로 활용된다.
   3. 출범 시점에는 투자자, 교수, 게스트 스피커, 멘토로 참여하는 전설적인 인물이 매우 많을 예정이며, 창립 50명이 특히 큰 혜택을 받는다.

3. 독립 회사로 성장하는 계획

   1. 아카데미는 자체 회사로 운영되며, 1~2년 뒤 자체 브랜드와 네트워크를 갖게 될 가능성이 높다.
   2. 그 이후에도 a16z 네트워크를 계속 활용하지만, 기관의 모든 역량을 영구히 빌리는 구조에 머물지는 않는다.
   3. a16z는 초기 인프라와 사람을 활성화해 아카데미가 스스로 네트워크가 될 수 있도록 돕는다.

6. 창립 CEO의 자율성, 운영 리스크, 리더십 과제

큰 기관의 지원을 받으면서도 창립자의 판단과 학생의 자유를 보존하려면, 위임과 협업의 경계를 함께 설계해야 한다.

6.1. a16z의 지원과 창립자 자율성

1. 창립 CEO로서의 위임받은 권한

   1. Biyani는 창립 CEO(founder CEO)로 지정됐고, 학교를 만들고 운영할 폭넓은 재량을 갖는다.
   2. Eric Torenberg이 반복해서 건넨 말은 “I leave that to you”였다.
      • 설립 과정의 대부분의 결정을 창립자에게 맡긴다는 신뢰의 표현이다.
   3. 동시에 중요한 사안에서는 가장 똑똑한 조언자·투자자들과 협력하고, 이사회와 멘토의 의견을 적극적으로 듣는다.

2. Maven에서 CEO를 분리한 판단

   1. Biyani는 자신이 마케팅과 판매를 모두 할 수 있지만, Rish는 마켓플레이스·제품·B2B 판매의 교차점에서 더 적합한 CEO라고 판단했다.
   2. 자신이 더 잘할 수 있다는 창업자의 소유욕보다 회사의 다음 단계에 맞는 리더를 선택했다.
   3. 이 분리는 Maven이 기업 교육에 집중하고 아카데미가 젊은 빌더에 집중하도록 했다.

6.2. 가장 큰 운영 걱정: 최고의 학생과 올바른 문화

1. 모집이 회사의 전부인 단계

   1. 당장의 전체 업무는 지구상 최고의 학생을 찾아 한 공간에 모으는 일이다.
   2. 동료의 질이 아카데미 약속의 핵심이므로, 단순히 정원을 채우는 입학 경쟁보다 빌더의 실제 능력과 태도를 봐야 한다.
   3. 첫 50명의 경험이 이후 학교의 평판과 문화의 출발점이 된다.

2. 입학 명성의 함정

   1. 학생이 “호로위츠 앤드리슨 아카데미에 합격했다”는 사실을 큰 성취로 여기며 멈출 수 있다는 점을 걱정한다.
   2. Stanford나 Harvard에 합격했거나 중퇴했다는 이력도 Biyani에게는 그 자체로 중요하지 않다.
   3. 중요한 것은 그 뒤에 무엇을 하고, 어떤 제품을 만들고, 누구에게 가치를 줬는지다.

3. 높은 야망과 높은 지원

   1. 경쟁이 치열한 고등학교의 학생들은 이미 압박을 많이 받으므로, 새로운 엘리트 배지를 추가해 부담을 늘려서는 안 된다.
   2. 높은 야망(high ambition)과 높은 지원(high support)을 동시에 제공해 학생이 자유롭게 놀고, 만들고, 실수하게 해야 한다.
   3. 창립 클래스가 특별하다는 자부심과, 아직 아무것도 증명하지 않았다는 겸손을 함께 가르친다.

6.3. Biyani 자신의 학습 과제

1. 더 큰 인내심

   1. 학생들은 Biyani의 인내심을 시험할 행동을 할 것이고, 그는 더 참을성 있는 리더가 되어야 한다.
   2. 학생이 불편한 아이디어를 내거나 예상 밖의 규칙을 깨더라도 즉시 억누르지 않고 무엇을 하려는지 들어야 한다.
   3. 학생에게 자신의 생각을 주입해 방향을 선점하지 않고, 학생이 스스로 답을 찾도록 기다리는 것도 리더의 과제다.

2. 자유와 기관의 신뢰도 사이의 균형

   1. 규칙을 깨는 행위 자체를 목표로 삼는 것은 좋지 않으며, 목적을 위해 규칙을 질문해야 한다.
   2. 아카데미는 규칙이 적지만 좋은 규칙을 갖고, 규칙을 깨고 싶다면 그 이유를 학교와 대화하게 한다.
   3. 학생의 탐색을 허용하면서도 사람들이 존중하는 기관을 만들려면, 자유를 무제한 방임과 혼동하지 않아야 한다.

6.4. Biyani가 배우는 멘토들의 방식

1. Russ에게서 배운 직접성과 따뜻함

   1. 여러 번의 창업과 기업공개·엑시트를 경험하고 엔젤투자도 하는 Russ는 어려운 일이 생기면 연락하는 조언자다.
   2. 매우 직설적이지만 따뜻한 방식으로 말해 듣는 사람이 방어적으로 되지 않게 한다.
   3. 강한 의견을 내면서도 “별일 아니다”라는 여유를 유지하는 톤, VC 협상과 보상 협의 같은 실무적 요령을 배웠다.

2. Andrew Chen에게서 배운 전략과 인내

   1. Andrew는 문제를 잘게 분해하는 전략적 사고가 뛰어나면서도 매우 인내심이 많다.
   2. 마케팅, 고투마켓(go-to-market), 교육 시장에 관해 논의하며 복잡한 문제를 구조화하는 법을 배웠다.
   3. 빠르게 결론을 강요하지 않고 일이 펼쳐질 시간을 주는 능력이 전략적 판단과 결합된 희귀한 강점으로 평가된다.

주요 발언 모음

“Great ideas are rare. So I want to build the greatest school on the planet.”
“훌륭한 아이디어는 드물다. 그래서 나는 지구상 최고의 학교를 만들고 싶다.”

“Our entire job right now is to recruit the best students on the planet to all come together.”
“지금 우리의 모든 일은 지구상 최고의 학생을 모집해 한곳에 모으는 것이다.”

“It's not for people who want to be told what to do.”
“무엇을 하라고 지시받고 싶은 사람을 위한 곳이 아니다.”

“The most talented people in college are the ones who are actually spending their time creating things on the side.”
“대학에서 가장 재능 있는 사람은 실제로 남는 시간에 무언가를 만드는 사람이다.”

“We want to prove that it is possible to create the next great institution.”
“다음 위대한 교육기관을 만드는 일이 가능하다는 것을 증명하고 싶다.”

“I leave that to you.”
“그건 당신에게 맡기겠습니다.”

핵심 데이터 & 수치

• 4,200만 달러: Andreessen Horowitz가 Horowitz Andreessen Academy에 투자한 금액.
• 50명: 등록금 없이 시작하는 창립 클래스의 학생 수.
• 12개월: 발표 시점의 파운더 클래스 펠로십 기간.
• 2년: 장기적으로 계획하는 학교 프로그램의 기간.
• 3가지 역량: AI 네이티브 빌딩, 높은 주도성, 사람의 능력.
• 4명: Biyani의 조부모 중 대학 학위를 가진 사람이 없는 인원.
• 13세: Biyani가 친구와 말하기·토론 캠프를 시작한 나이.
• 2~3주: 여름 말하기·토론 캠프의 운영 기간.
• 50~100명: 캠프가 성장한 뒤 한 번에 가르친 학생 규모.
• 약 50% EBITDA 마진: 캠프가 학교 프로그램을 위해 만든 대략적인 수익률.
• 전국 1위: Biyani가 이끈 공립학교 말하기·토론팀이 고등학교 2학년과 3학년에 기록한 순위.
• 3년: UC Berkeley를 졸업하는 데 걸린 기간.
• 7개: Berkeley 재학 중 가졌던 직업의 수.
• 10~20달러: Udemy 강의의 대표적인 저가 가격대.
• 3.5~4년: Biyani가 Udemy를 떠날 때까지의 창업 기간.
• 1,300명: Sprig가 한때 급여 명부에 올렸던 직원 규모.
• 6,000만 달러: Sprig가 조달한 금액.
• 5,000만 달러 이상: Sprig가 일부 자금을 반환한 뒤 투자자 자본에서 잃은 규모.
• 10년: 17~18세가 벤처 자금을 받고 회사를 시작할 때 감수해야 하는 장기적 약속.
• 약 10회: Biyani가 a16z의 비전과 지원 의지를 확인하기 위해 가졌다고 밝힌 회의 횟수.

결론 및 시사점

1. 교육기관의 가치는 수업의 양이나 입학 명성이 아니라 학생이 실제로 만들어 내는 가치로 평가해야 한다.
2. AI를 교육의 대체 교사로만 사용하면 안 되며, AI로 만들 수 있는 능력과 AI가 대체하기 어려운 공감·설득·협업을 함께 길러야 한다.
3. 높은 주도성을 허용한다는 말은 법과 타인의 권리를 무시한다는 뜻이 아니라, 규칙의 목적을 묻고 책임 있는 판단을 훈련한다는 뜻이다.
4. 창업가에게 필요한 네트워크는 비슷한 수준의 동료와 경험 많은 멘토라는 두 층으로 구성되며, a16z의 가치는 두 네트워크를 동시에 활성화하는 데 있다.
5. 창업자의 아이디어를 계속 붙드는 것보다 사업의 다음 단계에 더 적합한 CEO에게 운영을 넘기는 편이 회사와 비전 모두에 유리할 수 있다.
6. 17~18세에게 곧바로 10년짜리 벤처 창업을 요구하기보다, 먼저 탐색하고 만들고 동료를 만날 수 있는 안전한 실험 공간을 제공하는 편이 합리적이다.
7. 아카데미의 최종 성공 기준은 합격자 수나 투자금이 아니라, 졸업생이 만든 제품·조직·사회적 가치와 다른 학교에 미친 영향이다.
8. Biyani가 스스로 증명하려는 것은 대학이 쓸모없다는 명제가 아니라, AI 시대에 더 나은 대학형 기관을 새로 만들 수 있다는 가능성이다.

핵심 요약 (20줄)

Horowitz Andreessen Academy는 고등학교 졸업 직후 실제로 무언가를 만들려는 젊은 빌더를 위한 대학 대안이다. Andreessen Horowitz는 아카데미에 4,200만 달러를 투자했고 Anthropic·OpenAI·Google·Nvidia가 창립 파트너로 참여한다. 창립 클래스 50명은 12개월 펠로십 동안 등록금 없이 학교의 초기 문화를 함께 만든다. 장기적으로는 수업보다 프로젝트 제작에 대부분의 시간을 쓰는 2년 프로그램으로 확장한다. 창업가와 기업의 직원에게 필요한 기술이 겹치므로 두 진로를 아카데미에서 구분하지 않는다. 교육의 핵심 목표는 AI 네이티브 빌딩, 높은 주도성, 사람을 움직이는 능력이다. AI 네이티브 교육은 AI 튜터를 소비하는 일이 아니라 AI로 실제 제품과 가치를 만드는 일이다. 높은 주도성은 모든 규칙을 깨는 태도가 아니라 규칙의 목적을 묻고 결과에 책임지는 태도다. 아카데미는 지시를 기다리는 사람보다 자기 문제를 정의하고 독학하는 사람에게 맞는다. Gagan Biyani는 라자스탄의 교육 기회를 제한받은 가족 배경에서 교육의 가치를 배웠다. Biyani는 13세에 시작한 말하기·토론 캠프를 50~100명이 참여하는 수익성 있는 프로그램으로 키웠다. 학교는 학생의 캠프를 돕기보다 규칙과 책임 문제를 먼저 걱정하며 주도성을 억눌렀다. 공립학교 말하기·토론팀은 사립학교의 50만 달러 이상 예산과 경쟁해 전국 1위를 차지했다. UC Berkeley의 일곱 직업과 3년 졸업 경험은 정규 교육과 실제 학습 사이의 간극을 보여줬다. Udemy는 10~20달러 강의로 인터넷 규모의 교육 접근성을 만들었다. Sprig의 6,000만 달러 실패는 훌륭한 영업만으로는 부족하고 아이디어와 자본 구조가 맞아야 함을 가르쳤다. Maven은 직무별 AI 활용법과 AI가 대체하기 어려운 리더십·사람의 능력을 교육한다. a16z는 최고의 동료와 멘토·CEO·투자자를 함께 모으는 두 겹의 네트워크를 제공한다. Biyani는 높은 야망과 높은 지원을 결합해 학생이 압박 없이 놀고 만들고 실수하기를 원한다. 최종 목표는 대학을 폐기하는 것이 아니라 AI 시대에 더 나은 교육기관을 만들 수 있음을 증명하는 것이다.