Amplitude, 56억 달러 상장 뒤 800명 전사를 AI 중심으로 다시 설계하다

URL: https://www.youtube.com/watch?v=E4h4BK7qJsM 날짜: 2026-09-16 채널: LennysPodcast

메타데이터

• 원문 제목: Amplitude IPO'd at $5.6B. Its CEO is now rebuilding all 800 employees around AI
• Video ID: E4h4BK7qJsM
• 영상 길이: 3,786초
• 원문 발행일: 2026-09-16
• 콘텐츠 유형: 창업가 인터뷰·AI 전환·조직 리더십
• 핵심 인물: Spencer Skates(Amplitude 공동창업자 겸 CEO), Luba(진행자), Curtis(공동창업자), Ann(배우자)

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📌 핵심 질문 / Amplitude의 다음 성장을 위해 800명 조직은 무엇을 버리고 무엇을 배워야 하는가

==빠르게 만드는 능력만으로는 AI 시대의 차별점이 되지 않으므로, 이미 큰 조직이 된 Amplitude는 창업자식 실행을 일부 내려놓고 제품·조직 전체를 AI 네이티브로 재설계해야 한다.==

• Amplitude는 800명 규모가 되면서 한 사람이 모든 어려운 문제를 앞에서 해결하는 방식으로는 회사 전체를 움직일 수 없게 됐다.
• Wave는 여러 데이터 소스에서 마찰·버그·레이아웃·새 기능의 기회를 찾아 제품을 스스로 개선하도록 돕는 엔진이다.
• AI 네이티브 전환은 리더, 조직 구조, 인력, 업무와 가치 창출 방식을 함께 바꾸는 일이며, 2~3년짜리 계획으로 미루면 변화 속도를 놓칠 수 있다.
• 이 전환의 동력은 유행이나 불안이 아니라, 기술이 인간의 삶을 더 낫게 만드는 방식으로 장기적이고 큰 영향을 남기고 싶다는 사명이다.

게임에서 시스템을 깊이 이해해 숙련하는 즐거움, 타인이 정한 세계에서 벗어나 자기 미션을 선택하려는 욕구, Sonolite를 폐기하고 Amplitude로 방향을 바꾼 판단, 800명 조직의 CEO로서 자기 정체성을 다시 배우는 과정이 하나의 연속된 원리로 이어진다. Spencer가 원하는 성취는 게임처럼 설계된 점수나 지위가 아니라, Norman Borlaug처럼 인류가 실제로 겪는 제약을 줄이는 일에 기여하고 좋은 사람들과 어려운 문제를 푸는 것이다.

1. 시스템을 마스터하는 즐거움에서 자기 삶의 주도권으로

Spencer에게 게임의 핵심은 승리 그 자체보다 상호작용하는 시스템을 이해하고 자기 선택으로 숙련해 가는 데 있다. 그 감각이 훗날 타인이 정한 경로가 아닌 자기 미션을 선택하는 삶의 태도로 확장됐다.

1.1. 게임은 상호작용과 숙련의 공간이었다

1. 폭넓은 전략 게임 취향

   1. 게임 목록: 최근에는 Magic Online을 하고, Counter-Strike, Valorant, League of Legends, Halo, Civilization, StarCraft와 StarCraft: Brood War, Blizzard 게임과 Diablo, Battlefield 시리즈와 Call of Duty도 즐겼다.
   2. 게임을 하는 이유: 규칙과 시스템을 이해하고 경쟁하면서 강도를 높일 수 있으며, 하나의 세계에 완전히 몰입해 점점 더 잘할 수 있다는 점이 매력이다.

2. 한국의 e스포츠가 열어 준 경쟁의 세계

   1. John Lee의 영향: 대학 기숙사 친구였던 한국인 John Lee가 Spencer와 공동창업자 Curtis, 여러 친구에게 StarCraft: Brood War를 소개했다.
   2. 게임을 스포츠로 보는 관점: 당시 한국에서 StarCraft가 큰 e스포츠였기 때문에 친구들은 사람들이 게임을 스포츠처럼 대하며 극도로 치열하게 경쟁하는 모습을 접했다.

3. 상호작용이 정적 미디어와 다른 지점

   1. 행동할 수 있는 서사: 책·TV·영화와 달리 게임에서는 버튼을 누르고 시스템이 반응하며, 플레이어가 이야기의 일부를 만들고 자기 방식으로 숙련을 쌓을 수 있다.
   2. 선택형 모험의 매력: 어린 시절 읽던 ‘Choose Your Own Adventure’ 같은 책에서처럼 선택으로 결과가 달라지는 구조가 좋았다. Luba는 그런 책을 접하지 못했다고 말했고, Spencer는 이를 캠피한 SF·미스터리 소설에서 직접 선택할 수 있는 장치로 설명했다.
   3. 어린 시절의 주도권: 어른이 무엇을 하라고 정하고 학교가 반 전체에 같은 과제를 부과하던 시기에, 게임은 스스로 선택하고 잘할 수 있음을 보여 주는 드문 공간이었다.

1.2. 도파민 루프를 넘어 현실의 깊이를 선택하다

1. 게임의 인공적 보상 구조를 알아차리다

   1. 모바일 게임의 스키너 상자: 좀비 생존 모바일 게임에서 한 시간마다 또는 하루에 한 번 상자를 누르게 만드는 타이밍 장치를 경험하며, 반복 행동을 유도하는 ‘Skinner box’와 같다고 느꼈다.
   2. 성취의 한계: 많은 게임은 설계자가 만든 가짜 세계 안에서 끝없는 보상 루프를 돌게 하며, 현실의 성취처럼 깊이가 계속 확장되는 것은 아니다. 잘 만든 게임은 이 한계를 넘어설 수 있지만, 게임의 성취가 결국 인공적으로 만들어진 것이라는 점은 남는다.

2. Minecraft가 보여 준 깊이와 시간의 제약

   1. 창조적 가능성: Minecraft처럼 실제로 깊이와 재미가 있는 게임도 있다.
   2. 비교가 만든 자각: Spencer의 형과 형수는 자신이 상상하거나 만들 시간조차 부족할 만큼 복잡하고 멋진 Minecraft 장치를 만든다. 나이가 들수록 시간의 제약 때문에 다른 사람이 만든 수준을 따라가기 어렵다는 사실을 체감했다.

3. 현재의 게임 플레이

   1. 호기심 중심의 탐험: 지금은 게임 안에서 무엇이 가능한지 탐색하는 호기심 때문에 플레이하며, 점수나 가상 성취를 얻으려는 동기는 훨씬 약해졌다.
   2. 현실로 이동한 깊이: 현실 세계는 한 사람이 설계한 게임보다 훨씬 깊고, 한평생 배워도 다 익힐 수 없을 만큼 넓다. 현실에서 선택할 수 있는 능력이 커질수록 게임에 맡길 주도권의 필요도 줄어든다.

2. 남이 정한 경로를 거부하고 자기 미션을 고르는 법

Spencer가 집을 떠나 자기 사람이 되고 싶었던 이유는 특정 직업에 대한 집착보다 자신의 세계가 다른 사람의 지시로 결정되는 상태에 대한 거부감이었다.

2.1. 반항심에서 자기 선택의 비전으로

1. Cambridge에서 경험한 낮은 주도권

   1. 가정의 요구: 어머니는 바이올린을 하길 원했지만 Spencer는 음악에 매우 서툴렀고 흥미도 없었다. 수영 수업도 당시에는 싫었지만, 성인이 된 뒤에는 배워 둘 만한 일이었다고 인정했다.
   2. 학교의 동일한 경로: 학교에서는 반 전체가 하는 일을 따라야 했고, 자기 관심사를 따로 탐험하기 어려웠다. 가정과 학교에서 자신의 세계가 타인에 의해 정해지는 경험이 주도권에 대한 강한 갈망을 만들었다.

2. 대학에서 발견한 선택의 폭

   1. 부모의 세계를 넘어선 가능성: 부모는 수학자·통계학자로 암 연구를 하며 수학을 적용해 세상을 개선하고 있었다. Spencer는 어릴 때 똑똑하고 야심차다면 부모처럼 암 연구를 해야 한다고 생각했으며, 사업·기술·다른 산업을 거의 알지 못했다.
   2. 어떤 인물이든 될 수 있다는 깨달음: 대학에서 소기업가, 정치인, 변호사, 생계를 위해 고생하는 예술가, 여행하며 모험하는 사람 등 어떤 역할도 선택할 수 있음을 알았다. 사회가 승인한 다음 단계나 부모가 좋아할 일을 따라가는 대신 소설·영화·게임 속 어떤 인물처럼 자기 삶의 역할을 고를 수 있었다.

3. 선택은 특별한 사람의 자격이 아니라 행동이다

   1. Brian Chesky의 문장: Brian Chesky의 인터뷰에서 회사를 시작한 사람과 시작하지 않은 사람의 유일한 차이는 전자가 선택했다는 점이라는 생각을 접했고, 자신도 그 선택을 할 수 있다는 사실이 크게 와닿았다.
   2. 두려움과 탐색: 비영리 조직, 학술 연구, 금융, 스타트업을 차례로 탐색했다. 스타트업은 외부의 검증 없이 혼자 나서는 일이라 자신이 해낼 수 있을지 두려웠고, 창업과 사업 만드는 법을 공부한 뒤에야 가능하다고 판단했다.
   3. 점진적 다음 단계에서 임의의 목적지로: 대학생은 석사·박사, 유행하는 산업의 좋은 직장, 의대·법대·경영대학원처럼 사회적으로 승인된 ‘다음 단계’를 생각하기 쉽다. 실제로는 다음 단계가 아니라 원하는 목적지를 직접 정할 수 있다.

2.2. 큰 영향에 대한 기준: Norman Borlaug의 농업 혁명

1. 멕시코의 식량 제약을 푼 품종

   1. 1950년대의 문제: 개발도상국은 생존을 위해 다른 나라에서 식량을 수입해야 했고, 멕시코도 미국에서 밀과 식량을 들여오면서 빠르게 증가하는 인구를 먹여 살리기 어려웠다.
   2. 고수확·단간·병충해 저항성 밀: 농업 전문가 Norman Borlaug는 멕시코에서 수확량이 높은 밀을 개발했다. 수확량이 높은 밀은 이삭이 무거워 줄기가 쓰러지기 쉬우므로 짧은 줄기의 ‘dwarf wheat’로 만들었고, 곰팡이·바이러스·기생충에 대응하는 병해 저항성도 더했다.

2. 멕시코와 인도의 변화

   1. 멕시코의 전환: Borlaug는 새 품종을 사실상 농민들에게 나눠 주었고, 멕시코의 밀 생산량은 몇 년 사이 네 배가 됐다. 멕시코는 순수입국에서 수출국으로 전환됐다.
   2. 인도의 식량 문제 해결: 독립 직후 인도는 인구가 폭발적으로 증가하는 극심한 빈곤 상태였고 기근이 반복됐다. 같은 접근으로 식량 생산량을 두 배 이상 늘려 인구를 먹여 살리는 방정식을 사실상 풀었다.
   3. 파키스탄과 아프리카: Borlaug는 파키스탄과 이후 아프리카에도 같은 현대 농업 기술과 고수확 작물 품종을 전파했다.

3. ‘인류의 제약’이 줄어드는 영향

   1. 규모: Borlaug의 누적 영향은 수억 명 또는 수십억 명을 먹여 살린 것으로 평가할 만큼 컸다.
   2. 식량 생산의 역전: 과거에는 인류가 식량 부족으로 굶주림과 폭동을 겪을 것이라는 Malthus식 전망이 널리 퍼졌고, 『Limits to Growth』 같은 책은 2000년 무렵의 식량 위기를 예상했다. 현재는 분배 문제가 남아 있지만 생산량 자체는 모두가 먹고도 남을 수준이다.
   3. Spencer의 목표: 한 사람이 Borlaug의 영향력의 아주 작은 일부만 만들어도 삶에 매우 만족할 수 있다고 느꼈다. 기술을 통해 실제 삶의 제약을 줄이는 일이 자신이 선택할 수 있는 가장 큰 영향의 경로라고 판단했다.

2.3. 기술을 영향력의 수단으로 선택하다

1. 기술 산업으로 향한 이유

   1. 가장 빠른 개선이 일어나는 영역: PC, 인터넷, 모바일의 부상처럼 인간의 삶을 크게 바꾼 기술적 개선이 가장 빠르게 쌓이는 곳이 기술 산업이라고 봤다.
   2. 자신의 준비도: 코딩 대회 Battlecode를 하며 기술 산업과 접했고, 그 안에서 높은 성과를 낼 수 있다는 감각을 얻었다.

2. 창업을 선택한 사명

   1. 기술에 대한 믿음: 기술이 삶을 개선한다는 믿음이 있었기 때문에, 거대한 문제를 연구하는 것보다 직접 기술 회사를 시작하는 편이 자신에게 가능한 가장 크고 좋은 경로라고 봤다.
   2. 주어진 경로가 아닌 선택한 미션: 핵심은 어떤 직업명이 아니라 자기 방식으로 긍정적 영향을 만들겠다는 미션을 고르고, 그 선택에 시간을 투입하는 데 있었다.

3. Sonolite에서 Amplitude로: 포기와 지속을 구분하는 창업 판단

창업은 단번에 맞는 제품을 찾는 일이 아니라, 최소한의 시간을 약속하고 현실의 신호를 받아 제품을 바꾸는 일이다. Sonolite를 버린 것은 창업을 포기한 것이 아니라 더 나은 문제로 이동한 결정이었다.

3.1. Curtis를 기다리며 창업팀을 만들다

1. 엔지니어들의 위험 회피

   1. Dropbox의 자극: 몇 년 전 MIT에서 Drew Houston과 Arash Ferdowsi가 Dropbox를 시작한 사례를 보며, 회사를 세우는 일이 놀라운 선택이라고 생각했다.
   2. 20명 안팎의 탐색: 졸업반의 여러 엔지니어에게 함께 창업할지 물었고, 사이드 프로젝트를 함께할 사람들은 많았지만 풀타임으로 뛰려는 사람은 없었다. 대부분은 부모·동료·사회가 이미 승인한 길을 따르는 쪽을 훨씬 안전하게 느꼈다.

2. Curtis의 1년 유예

   1. Google에서의 경험: Curtis는 함께 시작하겠지만 먼저 Google에서 1년 일하며 경험을 쌓고 싶다고 했다.
   2. 밤과 주말의 공동 작업: Spencer는 다른 선택지가 없었기 때문에 Curtis를 기다렸다. 그동안 밤과 주말에 함께 일했고, 가끔 다른 사람들이 합류했지만 두 사람이 지속적으로 중심을 맡았다.
   3. 약속의 실행: Curtis는 1년 뒤 실제로 Google을 떠나 풀타임으로 합류했다. 그 시점부터 Spencer의 실행 강도와 진지함도 빠르게 높아졌다.

3. 반항심의 한계를 배우다

   1. 초기의 반항: Spencer는 교사와 부모에게 반박하며 자기 일을 하려는 성향이 강했다.
   2. 비전의 우선순위: 나중에는 반항이 권력 구조에 대한 대립으로 자신을 정의하는 또 다른 방식임을 깨달았다. 사람을 모으려면 무엇에 반대하는지보다 어떤 더 나은 세계를 만들지에 대한 비전이 중요하다.

3.2. High-Frequency Trading에서 얻은 가치관의 대비

1. HFT의 장점

   1. 높은 수준의 인재: Spencer는 High-Frequency Trading을 폄하하는 시선과 달리, 매우 똑똑하고 뛰어난 사람들이 일하는 놀라운 분야라고 평가했다.
   2. 시장 효율성: 유동성을 공급하고 자본을 효율적으로 배분해 시장을 더 효율적으로 만드는 가치는 있다.

2. HFT를 떠나고 싶었던 이유

   1. 제로섬에 가까운 구조: 전체 가치의 상당 부분은 상대보다 조금 더 빠르게 거래해 이기는 데서 나온다. 유동성이라는 가치가 있어도 대부분은 거대한 가치를 새로 만드는 일보다 제한적인 제로섬 게임에 가깝다고 느꼈다.
   2. 비밀주의: 무엇을 만들고 있는지 다른 사람에게 말할 수 없는 분위기가 자신의 성향과 맞지 않았다. 지식을 공유하고, 공유한 사람이 다시 지식을 돌려주는 개방적 윤리를 더 좋아했다.

3.3. Sonolite에서 배운 자기관리와 제품 폐기

1. 첫 4개월의 실패한 생활

   1. 자기 규율의 부재: Spencer는 혼자 일하게 되자 규율을 유지하지 못했다. 오전 10~11시에 일어나 StarCraft II를 몇 시간 하고, 오후 3시쯤 Curtis가 곧 귀가한다는 생각이 들어서야 한두 시간 일했다.
   2. 겉으로 보이는 진행률: Curtis가 집에 오면 몇 시간 함께 일했지만, 그가 잠든 뒤에는 새벽 2시까지 StarCraft II를 했다. Curtis에게 실제로 게임만 했다고 솔직히 말하지 않고, 동력을 유지하는 것처럼 보이기 위해 해낸 일을 과장했다.
   3. 고립: 기회·날씨·세계 각지의 인재가 모이는 약속의 땅이라고 기대한 California에서 친구 없이 지냈고, 혼자 회사를 만드는 생활은 극도로 고립돼 있었다.

2. Curtis의 풀타임 합류가 만든 전환

   1. 외부의 책임감: Curtis가 Google을 떠나자 Spencer는 더 이상 혼자 작업을 꾸며 보일 수 없었고, 자신을 추슬러야 한다고 느꼈다.
   2. 첫 회사의 출발: 두 사람은 Sonolite를 본격적으로 만들었고, 개인의 의지만으로 부족한 사람에게 공동의 약속과 책임 구조가 강력한 실행 장치가 될 수 있음을 보여 줬다.

3. Sonolite의 제품과 초기 성과

   1. 문제와 제품: Sonolite는 휴대폰을 보지 않고 음성으로 문자메시지를 주고받게 해 운전 중 안전하게 문자를 보낼 수 있도록 하는 앱이었다. Siri가 나오기 몇 달 전의 제품이었다.
   2. 시장 반응: 수만 건의 다운로드가 발생했고, 창업팀이 아닌 실제 사용자도 생겼다.
   3. YC와 데모: Y Combinator에 들어갔고 Paul Buchheit는 Google에 제품이 압도될 것 같지만 팀 자체는 투자할 가치가 있다고 말했다. Demo Day에서는 휴대폰을 주머니에 넣은 채 대화하는 시연을 했고, 멋진 발표 덕분에 언론과 관심을 끌었다.

4. 왜 좋은 제품을 죽였는가

   1. 유지율과 음성 인식의 한계: 음성 인식 품질이 충분히 좋지 않아 사용자를 오래 유지하기 어려웠다. 발표와 홍보는 성공적이었지만 제품이 대중적 돌파구가 될 정도로 성장할 가능성은 낮았다.
   2. 기회비용: 몇 년 더 붙들면 적당한 성공을 거두거나 힘으로 버틸 수는 있었지만, 장기적으로 크게 도약할 제품은 아니었다. 그래서 약 1년 뒤 제품을 폐기하고 다른 아이디어를 탐색했다.
   3. Amplitude로의 이동: Sonolite를 개발하며 데이터 분석을 많이 사용했는데, 다른 회사들이 데이터를 다루는 방식이 놀라울 만큼 정교하지 않다는 점을 발견했다. 더 크고 분명한 기회가 데이터 분석에 있다고 판단했다.

3.4. 계속 밀어붙일 때와 방향을 바꿀 때

1. 미래의 성공 가능성을 상상하는 기준

   1. 성공할 미래가 보이지 않을 때: 창업자가 속으로 이 일이 결코 성공하지 않을 것이라고 알고 있다면, 단지 이미 투자한 시간 때문에 계속 버티지 말고 재평가해야 한다.
   2. 성공은 시간의 문제일 때: 이 제품이 언젠가 대규모로 성공할 미래가 선명하고 필요한 것이 시간·실행·인내라면 계속해야 한다. 외부의 검증 신호가 없어도 여러 해 일할 의지가 있는지가 높은 기준이다.

2. 성공한 회사들의 ‘포기 직전’ 구간

   1. 공통 패턴: 『Founders at Work』와 『Startups Open Source』를 읽고 여러 창업자에게 여정을 물으며, 거의 모든 성공 기업에는 1년 또는 1년 반쯤에 합리적으로는 포기해야 할 순간이 있었다는 사실을 발견했다.
   2. 지속의 의미: 그 창업자들은 어떤 이유로든 포기하지 않았고, 그 결정이 결국 성공으로 이어졌다. Spencer와 Curtis도 자신들에게 그런 시점이 올 것을 예상했다.
   3. Sonolite의 적용: 1년이 됐을 때 Sonolite가 정답이 아니라는 것은 알았지만, 회사를 계속해야 한다는 2년 약속은 지켰다. 제품을 억지로 유지하는 대신 다음 아이디어로 이동하는 방식으로 약속을 지켰다.

3. 창업자에게 필요한 고객 대화

   1. Amplitude의 사전 검증: 무엇을 만들기 전에 30개 팀을 만나 제품을 쓰겠는지 물었고, 그중 7개 팀은 현재 방식에서 의미 있는 업그레이드가 될 것이라고 답했다.
   2. 시간 배분의 경험칙: 공동창업팀 전체 시간의 절반은 고객과 대화하고, 나머지 절반은 제품을 만드는 데 써야 한다.
   3. 현실과의 반복: 창업자가 처음 고르는 길은 거의 정의상 완전히 옳지 않다. 아이디어는 현실과 처음 만나는 순간 수정되며, 고객과 계속 대화하는 것이 현실의 신호를 받아 반복하는 유일한 방법이다.
   4. Sonolite의 실수: Sonolite에서는 최종 사용자와 충분히 대화하지 않았고, Amplitude에서는 이 문제를 의식적으로 바로잡았다. 엔지니어는 고객 대화를 일주일에 한두 시간 한 것으로 충분하다고 생각하기 쉽지만, 탐색 단계에서는 훨씬 더 자주 신호를 수집해야 한다.

4. 창업자에서 800명 조직의 CEO로: 앞장서기를 unlearn하기

작은 회사에서 훌륭한 창업자는 가장 어려운 문제를 직접 앞에서 해결하지만, 800명 조직에서는 같은 행동이 회사 전체의 레버리지가 되지 않는다. Spencer의 정체성 위기는 더 적게 일하는 문제가 아니라 가치를 만드는 레버를 바꾸는 문제였다.

4.1. 창업자 모드의 강점과 한계

1. 작은 회사의 리더십

   1. 가장 어려운 문제를 직접 맡기: 제품·디자인·엔지니어링·고객·채용 중 가장 까다로운 문제가 무엇이든 창업자가 앞에서 이끌어야 한다. 자신이 하지 않으면 아무도 하지 않을 수 있기 때문이다.
   2. 모범과 도덕적 권위: 직접 해결하는 실행력이 다른 사람을 고무하고, 창업자가 회사의 도덕적 권위를 갖게 하는 기반이 된다.

2. 800명에서 생기는 표면적 한계

   1. 문제의 총량: 제품, 사람, 고객 영역에서 처리해야 할 일이 너무 많아 CEO 한 명이 모든 문제의 최전선에 설 수 없다.
   2. 새로운 핵심 업무: 채용하고, 사람을 적재적소에 배치하고, 조직이 올바른 문제를 풀도록 만드는 일이 CEO의 중요한 업무가 된다.

3. 배워야 할 것보다 버려야 할 것이 더 어렵다

   1. 배울 수 있는 레버: 큰 회사의 임원 역할, 조직을 통한 실행, 리더 채용과 배치는 어려워도 어떤 훌륭한 창업자든 배울 수 있다.
   2. 창업자 습관의 해제: 작은 회사의 비효율을 비웃고, 관료주의·느린 의사결정·현장과 동떨어진 임원을 싫어했던 사람이 그 구조가 생기는 이유를 이해해야 한다.
   3. 감정적 정체성 충돌: 오랫동안 자신을 정의하는 데 반대해 온 ‘싫어하던 사람’이 되어야 하는 느낌이 전환을 가장 어렵게 만든다.

4.2. 큰 회사의 레버리지와 Founder Mode의 균형

1. 대부분이 전환을 피하는 이유

   1. 새 회사가 더 간단해 보임: 많은 창업자는 큰 조직의 레버를 배우기보다 회사를 떠나 초기 단계의 새 회사를 시작한다. 초기 창업자로 돌아가는 편이 정체성 측면에서 더 쉽다.
   2. 필요한 덕목: 800명 조직의 CEO가 되려면 자기 인식과 겸손이 필요하다. 자신이 모든 답을 알고 직접 해야 한다는 믿음을 내려놓아야 한다.

2. 큰 회사 경영은 다른 의미에서 더 쉽다

   1. 지원과 자원: 스타트업 창업자는 혼자 모든 일을 해야 하지만, 큰 회사의 임원은 도움을 받을 사람, 자원, 전문성을 가진 동료, 이미 미션을 수행하는 조직이 있다.
   2. 교환되는 비용: 큰 조직에는 계층, 느린 결정, 세부사항에 대한 낮은 집중 같은 실제 문제가 있지만, 그 대가로 여러 사람이 미션을 앞으로 밀어 주는 레버리지를 얻는다.
   3. 책임의 외주화는 불가: 일을 모두 직접 할 수는 없어도 창업자·CEO의 방향 제시와 최종 책임까지 다른 사람에게 넘길 수는 없다. Founder Mode는 때때로 필요하지만 회사의 가치를 만드는 기본 방식이 될 수는 없다.

3. 새 회사를 시작하지 않고 계속하는 이유

   1. 자기 개선 제품의 기회: Amplitude는 소프트웨어가 더 나아지고, 사람들이 제품을 사용하는 방식이 개선되며, 기술이 인간에게 적응하는 자기 개선 제품을 만들 기회를 갖고 있다.
   2. 축적된 플랫폼: 이미 갖춘 플랫폼 위에서 계속 복리처럼 성장할 수 있다. 새 회사를 시작하면 같은 수준으로 돌아오는 데 다시 10년이 걸린다.
   3. 더 큰 영향의 선택: 정체성을 다시 정의하는 일은 불편하지만, Spencer가 세상에 미칠 영향의 크기를 생각하면 기존 조직의 전환을 이끄는 편이 낫다.

5. Wave와 AI 네이티브 Amplitude의 설계

Amplitude의 장기 방향은 데이터를 읽어 제품을 개선하는 분석 도구를 넘어, 제품 자체가 현실의 신호를 읽고 스스로 더 좋아지도록 만드는 인프라가 되는 것이다.

5.1. Wave가 수행하는 제품 개선 루프

1. 데이터에서 개선 기회를 찾기

   1. 통합된 관찰: Wave는 조직이 가진 서로 다른 데이터 소스를 모두 읽는다.
   2. 마찰과 결함 탐지: 사용자의 작은 불편, 제품의 friction point, 버그를 찾아낸다.
   3. 설계 대안 제시: 제품의 디자인이나 레이아웃을 바꾸는 방법을 제안한다.
   4. 기능 제안: 때로는 제품에 새로 추가할 기능 자체를 제안한다.

2. 제품 담당자의 역할을 승인과 편집으로 바꾸기

   1. 기존 흐름: 제품 담당자가 데이터를 보고 아이디어를 만들고, 사양을 정하고, 구현을 요청해야 했다.
   2. Wave의 흐름: Wave가 데이터를 바탕으로 개선안을 만들면 담당자는 이것이 맞는지 판단하고, 필요하면 편집한 뒤 승인한다.
   3. 사람의 판단 유지: 자동화의 목표는 제품 판단을 없애는 것이 아니라, 사람이 더 많은 개선 기회를 검토하고 올바른 안에 thumbs-up을 줄 수 있도록 발견·정의 작업을 줄이는 것이다.

3. 2017년부터 이어진 자기 개선 제품의 비전

   1. 오래된 방향성: Spencer는 2017년에 자기 개선 제품을 만드는 방법을 설명하는 선언문을 정리했다. 데이터 분석은 그 목표를 향한 기반이었다.
   2. AI가 연 문: 최근 AI의 돌파구 덕분에 데이터와 대규모 분석에서 인사이트를 뽑고 실제 제품 개선안까지 만드는 일이 현실에 가까워졌다.
   3. 코딩을 넘어선 사용 사례: 대형 언어 모델의 첫 활용처로 코딩에 관심이 집중됐지만, 대규모 데이터에서 패턴을 읽고 제품을 개선하는 사용 사례도 매우 큰 가능성을 보여 준다.

5.2. 800명 전사를 AI 네이티브로 바꾸는 난이도

1. ‘새 계획’보다 ‘이전 배와 결별’이 무섭다

   1. 새로운 방향의 흥분: AI에 전력투구하자는 선언 자체는 상대적으로 덜 무서웠다.
   2. 기존 Amplitude를 태우는 결정: 더 어려운 일은 이전의 Amplitude를 되돌릴 수 없게 만들고, 과거의 SaaS 방식에 의존하지 않겠다고 말하는 것이었다.
   3. 공개 시장의 압박이 만든 긴박감: 소프트웨어 주가가 크게 압박받고 ‘SaaS는 죽었다’는 분위기가 강해지면서, 조직에 지금이 실존적 순간이라는 점을 설명하고 새 방향으로 결집하기는 오히려 쉬워졌다.

2. 2년간의 조직 전환 범위

   1. 리더십: 새로운 기술을 받아들이기 위해 리더를 바꾸고, 필요한 리더십 역량을 다시 구성한다.
   2. 조직과 사람: 조직 구조와 인력을 바꾸며, 누가 어떤 문제를 풀어야 하는지를 다시 정한다.
   3. 업무와 가치 창출: 무엇을 만들고 어떻게 일하며 어디에서 가치가 나오는지까지 바꾼다.
   4. 속도: 800명 규모에서 이런 변화를 추진하는 일은 특히 어렵지만, 같은 규모의 대다수 회사는 너무 천천히 바꾸기 때문에 기회를 놓칠 가능성이 높다.

3. 전환을 잘하는 대기업의 드문 사례

   1. 높이 평가하는 CEO들: Block에서 Jack Dorsey가 추진하는 변화, DoorDash의 Tony Xu, Coinbase의 Brian Armstrong, Shopify의 Tobi Lütke가 보여 주는 AI 전환을 인상적으로 봤다.
   2. Aaron Levie의 일관성: Box의 Aaron Levie는 기업 AI 전환을 일찍부터 일관되게 이야기하고 실행해 특히 존경한다. 실리콘밸리에서 덜 매력적으로 여겨지는 엔터프라이즈 소프트웨어 영역에서 오래 밀어붙였다는 점이 중요하다.
   3. 말뿐인 전환의 문제: 많은 상장사는 작은 팀·단일 프로젝트·2~3년 로드맵 정도로 AI를 다룬다. 임원 수준의 열망만으로는 충분하지 않고, 전사 구조를 빠르게 바꾸지 않으면 변화를 놓친다.

6. 야망과 함께 사는 삶을 설계하는 법

큰 사명을 위해 많은 것을 포기할 수 있지만, 그 포기가 자기 부정이 되어서는 안 된다. Spencer는 자신이 약한 부분을 인정하고 주변의 구조를 설계하는 방식으로 성과와 삶을 함께 유지한다.

6.1. 재미, 자기 수용, 보조 구조

1. Spencer가 말하는 재미

   1. 어려운 문제와 좋은 사람: 훌륭한 사람들과 함께 매우 어렵고 가치 있는 문제를 푸는 것보다 좋은 일은 없으며, 그것을 계속할 수 있다면 충분히 즐겁다.
   2. ‘CEO 역할극’에서 벗어나기: 한동안 자신이 전형적인 성공 CEO처럼 야심차고 체계적이어야 한다고 생각했지만, 최근 1~2년에야 자기 모습 그대로 행동하는 편이 더 효과적이라는 사실을 받아들였다.

2. 약점을 인정하는 방식

   1. 낮은 자기 규율: 나중에 해야 하는 숙제를 미리 처리하는 데 매우 약하고, 마감이나 즉각적인 강제 장치가 생겨야 움직인다.
   2. 외부 구조의 활용: Chief of Staff를 채용하고, 중요한 일을 추적하고 책임을 유지하도록 주변에 여러 구조를 만들었다.
   3. 모두가 될 필요 없음: 매일 오전 5시에 일어나 운동하고 cold plunge를 하는 사람은 아니지만, 그 약점이 리더로서의 모든 정체성을 결정하지는 않는다. 강점을 살리고 약한 부분에는 시스템과 사람을 붙이면 된다.

3. 주변 사람으로 시스템을 설계하기

   1. 사회적 환경의 힘: 혼자서는 매일 운동하지 않지만 남자친구가 매일 헬스장에 가면 자신도 운동하는 사람이 된다. 주변 사람의 습관이 자기 행동의 강력한 실행 장치가 된다.
   2. 정체성과 설계의 결합: ‘나는 이런 사람’이라는 자기 암시와 ‘혼자서는 못 한다’는 솔직한 인식을 함께 사용해야 한다. 필요한 곳에는 책임 구조를 미리 배치한다.

6.2. Amplitude를 위해 치른 비용과 그에 대한 태도

1. 20대의 탐험을 줄이다

   1. 관계와 경험: 여행, 파티, 친구와의 시간, 세상 탐험, 사이드 프로젝트를 거의 하지 않았다. 친구들이 즐겁게 어울리고 새로운 경험을 쌓을 때도 회사에 집중했다.
   2. 경제적 선택: 창업자였고 회사의 대의에 광적으로 헌신하고 싶었기 때문에 다른 사람보다 돈을 적게 벌고 스스로에게 많은 급여를 지급하지 않았다.
   3. 수도승에 가까운 생활: 물질적으로 검소하고 회사 외의 것에 거의 시간을 쓰지 않는, 거의 수도승 같은 생활을 했다.

2. 비교로 버틴 헌신

   1. 더 어려운 삶과 비교: 부모 세대가 베트남전에 징집됐던 일, 물질적 삶을 모두 포기하고 사는 수도승 같은 사람들을 떠올리며 자신의 상황이 그에 비하면 어렵지 않다고 생각했다.
   2. 창업의 보상: 성공한다면 좋아하는 일을 계속하고, 어느 정도 급여를 받고, 성과를 인정받으며 보상받을 수 있다. 이 정도면 최고의 조건이라고 스스로 다독였다.
   3. 친구들에 대한 인정: 연락을 충분히 돌려주지 못했는데도 관계를 유지하려고 노력한 친구들에게 고마움을 느낀다.

3. 후회가 없는 이유

   1. 최소 2년의 실험: 회사를 최소 2년은 시도하면 어떤 형태로든 성공의 단서를 얻는다고 믿었다.
   2. 성공의 여러 형태: 거대한 회사로 성장하지 않아도 인수될 수 있고, 작게 남을 수 있으며, 다른 기회를 열 수 있다.
   3. 시도 자체의 가치: 자기 방식으로 긍정적인 영향을 만들어 보았다는 사실은 결과와 무관하게 값지다. 그래서 Amplitude가 지금처럼 되지 않았더라도 선택 자체를 후회하지 않았을 것이다.

6.3. 관계를 경쟁이 아닌 공동의 비전으로 만들기

1. Ann과의 초기 합의

   1. 집중에 대한 솔직함: Spencer는 Amplitude 초기에 Ann을 만났고, 회사에 너무 집중해 관계에 충분한 시간을 쓰지 못할 수 있다고 처음부터 말했다.
   2. 맞지 않으면 시작하지 않기: 이 삶의 방식이 맞지 않는다면 자신과는 맞는 관계가 아니라고 분명히 했다. Ann은 그 조건을 이해했고 자신의 삶을 구성하는 방식과도 맞았다.

2. 두 사람의 야망이 서로를 확장하다

   1. 유사한 방향성: Ann은 자신의 펀드를 운영하는 커리어 지향적 투자자였고, 둘 다 큰 긍정적 영향을 만들고 싶은 욕구가 있었다.
   2. 성숙의 가속: Spencer는 원래 결혼과 가족을 훗날로 미뤄 두었지만, Ann이 특별한 사람이라는 사실을 깨달은 뒤 예상보다 빨리 좋은 파트너가 되는 법을 배워야 했다.
   3. 11년의 관계: 일과 가족 사이에서 한쪽이 다른 쪽을 깎아 먹는 고전적인 긴장 대신, 두 사람은 함께 세울 삶의 비전을 만들며 서로의 목표를 더하는 관계를 구축했고 11년 뒤에도 함께하고 있다.
   4. 신뢰를 만든 특성: Spencer의 회사에 대한 집요함과 긍정적 영향에 대한 의지뿐 아니라, 관계에서의 충성심도 Ann이 그에게 끌린 중요한 특성으로 언급됐다.

7. 불안, 리더십, 그리고 반항에서 통치로

불안은 사람을 움직이는 연료가 될 수 있지만 사명의 대체물이 될 수는 없다. 리더가 된 뒤에는 자신을 억누른 구조를 비판하는 데서 멈추지 않고, 그 구조 안에서 더 나은 결정을 내려야 한다.

7.1. 젊은 CEO의 불안과 채용의 의미

1. 경험 많은 임원을 이끄는 부담

   1. 초기의 불안: 더 많은 경험·재직 기간·기술을 가진 임원을 이끌어야 한다는 사실에 오랫동안 불안해했다.
   2. 경험의 위치 조정: 뛰어난 사람을 채용하는 이유는 자신에게 없는 능력을 보태기 위해서다. 그들의 전문성은 성공을 돕는 요소이지 CEO의 모든 가치를 대체하는 기준은 아니다.

2. 불안을 속도의 장점으로 바꾼 SaaS CEO

   1. 빠른 인사 결정으로 유명한 리더: Spencer가 만난 한 전설적인 SaaS CEO는 잘 안 되는 사람을 거의 모든 리더보다 일찍 교체하는 것으로 유명했다.
   2. 예상 밖의 동기: 그 리더는 훌륭한 리더인지 불안해서, 자신에게 주어진 모든 이점을 활용해야 한다고 느꼈고, 팀을 바꾸는 결정도 남들보다 일찍 내렸다고 말했다.
   3. 불안의 양면성: 위대한 운영자처럼 보이는 사람도 불안을 갖고 있으며, 그 불안이 의사결정을 앞당길 수 있다.

3. 성공 가능성에 대한 현재의 불확실성

   1. 여전히 보장되지 않은 결과: Amplitude가 성공할 기회는 크지만, 많은 사람의 기대와 이해관계가 걸려 있는 만큼 결과가 보장된 것은 아니다.
   2. 불안의 처리: 불안을 부끄러워하기보다 행동을 빠르게 하는 신호로 활용하되, 회사의 존재 이유와 더 큰 사명으로 방향을 다시 맞춰야 한다.

7.2. 반항아에서 통치자로

1. 불안을 넘어서는 목적

   1. 반항만으로는 충족되지 않음: 권력에 반대하거나 자신의 한계를 극복하는 욕구는 동기를 주지만, 그것만으로 삶을 채울 수는 없다.
   2. 더 큰 미션: 불안을 넘어선 뒤에도 계속 나아가려면 자신보다 큰 미션에 참여해야 한다. 사명은 불안이 사라져도 남는 추진력이다.

2. ‘Rebel’ 임원에게 건넨 프레임

   1. 권력을 얻은 뒤의 변화: Spencer는 한 임원을 ‘반항아’라고 부르며 이제 rebel에서 ruler로 전환해야 한다고 말했다.
   2. 비난할 대상이 사라지는 순간: 조직을 장악한 뒤에는 더 이상 전복할 권력 구조를 탓할 수 없다. 직접 결정을 내리고 결과를 책임져야 한다.
   3. 통치의 시험: 시스템에 끝없이 분노하는 데서 멈추지 말고, 자신이 얻은 권한으로 시스템을 얼마나 잘 운영할지 보여 줘야 한다.

주요 발언 모음

“현실 세계와 현실의 삶은 누군가가 만든 어떤 비디오게임 세계보다 훨씬 더 깊다.”

“자신이 무엇을 원하는지, 왜 원하는지 분명히 하는 데 많은 시간을 써라. 그 ‘왜’에 거의 모든 사람이 충분한 시간을 쓰지 않는다.”

“창업팀 전체 시간의 절반은 고객과 이야기하고, 절반은 제품을 만드는 데 써야 한다.”

“어떤 아이디어도 현실과 처음 만난 뒤 그대로 살아남지 않는다. 현실과 반복해서 맞춰 가는 일을 대신할 수 있는 것은 없다.”

“큰 회사의 임원이 되는 법을 배우는 것보다 창업자로서 했던 일을 unlearn하는 것이 훨씬 어렵다.”

“좋은 사람들과 매우 어렵고 가치 있는 문제를 함께 풀 수 있다면, 그보다 더 좋은 재미는 없다.”

“반항아로 영원히 시스템에 맞설 수는 없다. 어느 순간 이기고 통치하게 되면, 얼마나 잘 통치할지 보여 줘야 한다.”

핵심 데이터 & 수치

• $5.6B: 원문 제목이 제시한 Amplitude IPO 규모다.
• 800명: Spencer가 CEO로서 직접 모든 문제를 앞에서 해결할 수 없게 된 현재 조직 규모다.
• 2017년: 자기 개선 제품을 만들겠다는 Amplitude의 장기 비전을 선언문으로 정리한 시점이다.
• 30개 팀 / 7개 팀: Amplitude가 제품을 만들기 전 고객에게 검증한 팀 수와, 현재 방식보다 상당한 개선이라고 답한 팀 수다.
• 최소 2년: Spencer와 Curtis가 결과가 불확실해도 창업을 계속 시도하기로 한 시간 기준이다.
• 수만 건: Sonolite가 얻은 다운로드 규모로, 팀 밖의 실제 사용자도 생겼음을 보여 줬다.
• 약 1년: Sonolite를 장기 제품으로 유지하지 않기로 판단한 시점이다.
• 4배: Norman Borlaug의 고수확 단간 병해 저항성 밀 도입 뒤 멕시코의 밀 생산 증가 폭이다.
• 2배 이상: 같은 농업 혁명으로 인도의 식량 생산이 증가한 규모다.
• 11년: Spencer와 Ann이 함께한 기간이다.
• 2~3년 로드맵: 일부 대기업이 AI 전환을 미루는 방식으로, Spencer가 놓치게 될 속도라고 지적한 기간이다.

결론 및 시사점

1. 사람은 타인이 만든 시스템을 잘 마스터하는 데서 멈추지 않고, 자기 삶에서 어떤 시스템을 선택하고 바꿀지 결정해야 한다.
2. 창업의 출발점은 사회적으로 승인된 다음 단계가 아니라, 자신이 왜 그 미션을 원하는지 충분히 이해하는 데 있다.
3. 큰 영향은 거창한 명분보다 실제 제약을 줄이는 기술에서 나온다. Borlaug의 품종처럼 생산성·접근성·생존 가능성을 바꾸는 결과가 영향의 기준이다.
4. 초기 창업자는 비전보다 현실의 신호가 우선임을 기억하고, 공동창업팀 시간의 절반을 고객 대화에 배정해야 한다.
5. 좋은 제품을 폐기하는 판단은 실패 인정이 아니라, 미래의 대규모 성공 가능성이 더 높은 문제로 회사의 2년 약속을 옮기는 일일 수 있다.
6. 작은 조직에서 통했던 ‘창업자가 앞장서 모든 어려운 일을 직접 해결한다’는 원칙은 큰 조직에서 사람을 올바른 문제에 배치하는 레버리지로 전환돼야 한다.
7. 리더십 성장에서 가장 어려운 단계는 새 기술을 배우는 것보다 과거의 창업자 습관과 자기 이미지를 내려놓는 것이다.
8. AI 전환은 별도 팀이나 프로젝트가 아니라 리더십·조직 구조·인력·업무·가치 창출 방식을 동시에 재설계하는 전사적 변화다.
9. Wave 같은 제품은 분석 결과를 보여 주는 데서 나아가 마찰과 버그를 찾고, 설계와 기능을 제안하며, 사람은 판단과 승인에 집중하게 해야 한다.
10. 개인의 약점은 의지로 숨기기보다 Chief of Staff, 마감, 캘린더, 우선순위 목록, 주변 사람의 습관처럼 외부 구조로 보완할 수 있다.
11. 야망의 비용을 감수하더라도 관계와 삶을 전부 소모하지 않으려면, 비슷한 수준의 사명과 커리어 방향을 가진 동반자와 공동의 비전을 설계해야 한다.
12. 불안은 빠른 채용·교체·실행을 촉진하는 연료가 될 수 있지만, 불안이 사라진 뒤에도 나아가게 하는 힘은 자신보다 큰 미션이다.
13. 반항아가 권력을 얻은 순간부터 중요한 능력은 시스템을 전복하는 말이 아니라 더 나은 시스템을 운영하는 판단이다.
14. 가장 오래가는 성취는 게임의 점수처럼 설계된 보상이 아니라, 인간이 실제로 겪는 제약을 줄이고 세상을 조금 더 나은 곳으로 만드는 결과다.

핵심 요약 (20줄)

Spencer Skates는 StarCraft와 전략 게임에서 시스템을 깊이 이해하고 숙련하는 즐거움을 배웠다.

게임의 상호작용과 선택권은 어른과 학교가 정한 세계에서 벗어나 자기 방식으로 행동하게 했다.

모바일 게임의 반복 보상 루프를 보며 가상 성취보다 현실의 깊이가 훨씬 크다는 사실을 깨달았다.

부모의 암 연구 경로를 따르는 대신 대학에서 어떤 삶의 역할도 직접 고를 수 있음을 발견했다.

Brian Chesky의 선택에 관한 통찰은 창업이 특별한 자격보다 결단의 문제라는 확신을 줬다.

Norman Borlaug가 고수확 단간 병해 저항성 밀로 멕시코와 인도의 식량 문제를 푼 사례가 영향의 기준이 됐다.

기술 산업이 삶을 가장 빠르게 바꾸고 있었기에 Spencer는 Battlecode 경험을 바탕으로 창업을 택했다.

Curtis는 Google에서 1년 일한 뒤 합류했고, 두 사람의 풀타임 약속이 Sonolite를 움직이게 했다.

Sonolite는 수만 건의 다운로드와 YC 투자를 얻었지만 음성 인식과 유지율 한계로 폐기됐다.

제품을 계속할지는 언젠가 크게 성공할 미래가 보이는지와 여러 해 일할 의지가 있는지로 판단해야 한다.

Amplitude는 만들기 전 30개 팀을 만났고 7개 팀이 기존 방식보다 상당한 개선이라고 답한 뒤 출발했다.

초기 창업팀은 시간의 절반을 고객 대화에 써야 현실과 아이디어를 반복해서 맞출 수 있다.

800명 조직에서 CEO가 모든 어려운 문제를 직접 맡는 창업자 방식은 더 이상 충분한 레버리지가 아니다.

Spencer는 리더를 채용하고 사람을 올바른 문제에 배치하는 큰 회사 임원의 근육을 배우고 있다.

Wave는 여러 데이터 소스에서 마찰·버그·설계·기능 개선안을 찾고 제품 담당자의 승인까지 지원한다.

Amplitude는 2017년부터 구상한 자기 개선 제품을 실현하기 위해 지난 2년간 AI 네이티브 조직으로 바뀌고 있다.

AI 전환은 팀 하나를 추가하는 일이 아니라 리더십·구조·인력·업무·가치 창출 방식을 다시 만드는 일이다.

Spencer는 자신의 낮은 규율을 인정하고 Chief of Staff와 마감, 우선순위, 주변 사람을 실행 구조로 활용한다.

회사를 위해 친구·여행·수입을 줄였지만 최소 2년의 시도와 긍정적 영향 자체를 값진 선택으로 여긴다.

불안을 동력으로 쓰되 반항에 머물지 않고, 더 큰 미션을 위해 권력을 책임 있게 운영하는 것이 다음 단계다.