출처: JOB담 · 클로브(Clove) 도은욱 대표
원문: https://www.youtube.com/watch?v=6wewf6u8igo
영상 길이: 29분 36초 · 2026-08-31 공개
1. 전체 논지 — 작은 팀을 유지하는 것이 아니라 생산성을 강제하는 실험
이 인터뷰의 중심 주장은 “회사가 성장하면 관리자를 늘리고 조직을 계층화해야 한다”는 통념에 대한 도전이다. 클로브의 도은욱 대표는 팀을 30명으로 제한하고, 그 안에 해당 분야에서 가장 뛰어난 사람들만 모아 300명이나 3,000명이 할 일을 수행하는 회사를 만들겠다고 말한다. 여기서 30명은 단순한 채용 목표가 아니라 조직이 커지면서 자연스럽게 생기는 관리 비용을 차단하기 위한 제약 조건이다.
클로브가 풀려는 문제는 중소기업의 재무·회계·경영관리 같은 백오피스 업무다. 기존에는 사람이 엑셀을 옮겨 적고, 여러 시스템을 확인하고, 회계·자금 흐름을 따로 관리해야 했다. 클로브는 이 과정을 자동화해 사업자가 본업에 집중하도록 만들고, 장기적으로는 한국에서 클로브 없이는 사업하기 어렵다고 느낄 정도의 인프라가 되겠다는 비전을 제시한다.
이 회사의 실험은 세 갈래로 연결된다. 첫째, 제품은 무료로 제공해 중소사업자 기반을 최대한 넓힌다. 둘째, 대출이나 금융상품이 필요한 일부 고객을 통해 플랫폼을 수익화한다. 셋째, 조직은 30명 이상으로 팽창하지 않도록 고정하고, 높은 역량·강한 추진력·타인을 위하는 장기 시야를 가진 사람만 채용한다. 즉 무료 배포, 금융 인프라, 초소형 고밀도 팀을 하나의 성장 모델로 묶은 것이다.
2. 영상의 사실과 근거
2.1 누구를 위해 무엇을 만드는가
클로브는 중소기업과 스타트업이 사업을 운영하며 마주치는 숫자와 행정의 문제를 자동화하려 한다. 도 대표가 말하는 첫 제품 영역은 재무·회계다. 사업자는 통장 잔액과 지출을 확인하고, 매출·비용과 현금흐름을 파악해야 하지만 기존 도구는 입력과 관리에 여전히 사람의 시간과 전문성을 요구한다. 클로브의 방향은 이 백오피스 업무를 한 번의 조작으로 처리할 수 있는 흐름으로 바꾸는 것이다.
인터뷰 진행자는 클로브를 실제로 사용해 본 경험을 말한다. 무료로 이용할 수 있고, 매일 은행 잔액과 지출 관련 알림을 받을 수 있어 사업자가 자신의 상황을 계속 확인하게 해 준다는 평가다. 다만 이는 인터뷰 진행자의 사용 경험과 회사가 설명한 제품 방향이지, 외부 검증을 거친 모든 고객의 성과를 뜻하지는 않는다.
2.2 무료 제품으로 점유율을 먼저 만든다
클로브는 2024년 초 베타를 시작하고 6월 정식 출시를 거치며 플랫폼 전략을 택했다. 핵심 기능을 무료로 제공해 “압도적으로 편리하다”는 경험을 먼저 만들고, 이용자 풀이 충분히 커진 뒤 일부 고객이 대출을 이용하는 지점에서 수익을 얻겠다는 방식이다. 제품을 처음부터 유료화해 고객당 매출을 극대화하기보다, 사업자 시장에서 넓은 분포를 차지하는 쪽을 우선하는 선택이다.
이 전략은 기존 유료 회계·경영관리 제품과의 경쟁 방식도 바꾼다. 클로브는 초기에 관리회계와 현금흐름에 집중했고, 이후 경리 업무 영역을 거쳐 ERP 시장으로 확장하고 있다. 더존비즈온과 같은 기존 ERP가 오랜 기간 축적한 기능을 단숨에 대체할 수 있는 것은 아니므로, 현재의 경쟁은 완성된 대체재와 무료 신규 서비스의 단순한 승부라기보다 어디까지 빠르게 사용 습관을 가져올 수 있는가의 문제에 가깝다.
2.3 왜 중소기업 금융인가
도 대표는 2021년 12월 창업을 시작하면서 금융권 사람들로부터 “중소기업에 대출하면 반드시 망한다”는 말을 반복해서 들었다고 설명한다. 중소기업은 정보가 부족하고 위험하며 사고가 날 가능성이 높다는 업계의 편견이 시장의 전제로 작동하고 있었다는 것이다. 그는 이 말을 위험 경고인 동시에 아직 충분히 풀리지 않은 기회로 해석했다.
처음에는 금융기관이 만나 주지 않았기 때문에 자산가들을 찾아가 펀드를 만들고 자금을 모으는 방식으로 접근했다. 투자자를 만나는 과정에서 긴 머리를 자르라는 말을 듣고 외모를 바꾸기도 했고, 이후에는 지나치게 정장을 입으면 오히려 자신의 날카로움이 사라진다는 피드백도 받았다. 이 에피소드는 사업을 시작한 창업자가 자신의 정체성을 지키는 일과 자금을 얻기 위해 시장의 문법을 받아들이는 일 사이에서 조정해 가는 과정을 보여준다.
2.4 30명 제한의 의미
클로브는 팀이 30명에 도달하면 더 이상 채용하지 않겠다고 공개적으로 말한다. 30명이라는 숫자는 성장의 상한이 아니라 조직 구조가 바뀌기 전까지 직접 연결을 유지할 수 있는 한계로 제시된다. 도 대표는 팀이 29명일 때는 대표가 매일 모든 팀원과 5분씩 이야기하고, 한 달에 한 번 함께 점심을 먹을 수 있다고 설명한다. 별도의 중간관리자와 복잡한 조직 시스템 없이도 방향을 맞출 수 있다는 뜻이다.
이 모델에서 중요한 것은 “사람이 적다”가 아니다. 30명이 30명이 할 수 있는 일만 하면 회사는 어느 순간 성장을 멈춘다. 따라서 30명이 300명, 나아가 3,000명 규모의 결과를 내는 생산성 구조를 스스로 만들어야 한다. 인원 제한이 실행력을 높이는 강제가 되려면 자동화, 명확한 우선순위, 빠른 의사결정, 뛰어난 개인 역량이 동시에 필요하다.
도 대표는 회사별 또는 법인별로 30명의 특출난 플레이어를 두는 구상까지 언급한다. 이는 현재 회사가 실제로 그렇게 확장됐다는 뜻이 아니라, 30명 제한을 하나의 조직 단위로 계속 적용할 수 있는지에 대한 장기적인 상상이다.
2.5 키퍼 테스트와 채용 방식
클로브는 넷플릭스의 키퍼 테스트와 비슷한 질문을 팀 운영에 적용한다. “이 사람이 내일 회사를 떠난다면 붙잡겠는가?” 그리고 “이 사람과 함께 회사를 창업하겠는가?”를 가까이 일하는 동료들에게 묻는다. 한 사람이라도 강한 반대가 있고, 동시에 반드시 스트롱 예스가 있어야 채용한다는 것이 현재의 원칙이다.
도 대표가 말하는 A플레이어는 단순히 이력서가 화려한 사람이 아니다. 첫째, 압도적인 실력과 자신이 과거의 성공을 어떻게 만들었는지 설명할 수 있는 이해가 있어야 한다. 둘째, 적당한 수준에 머물지 않고 더 높은 결과를 만들려는 특별한 추진력이 있어야 한다. 셋째, 타인을 향한 태도가 좋아야 한다.
특히 세 번째 조건은 금융 인프라를 만드는 회사의 장기적 성격과 연결된다. 도 대표는 위기의 순간에 자기 몫을 극대화하려는 사람보다, 지금의 파이를 함께 키우면 결과적으로 모두가 더 많이 가질 수 있다고 믿는 사람을 원한다. 그는 자기 이익과 타인의 이익을 대립시키기보다, 장기적으로 파이를 키우는 행동을 “장기적인 의미의 이기심”으로 해석한다.
2.6 팀이 커지며 생긴 대표의 자기 효능감 문제
클로브의 팀은 2025년 12월까지 11명 수준이었다가 2026년 사업 모델을 확장하기로 하면서 25명 이상으로 커졌다. 대표는 팀이 성장한 뒤 자신의 자기 효능감이 크게 떨어진 시기를 겪었다고 말한다. 예전에는 자신이 엑셀을 세게 밟으면 일이 바로 앞으로 나갔지만, 이제는 여러 명의 뛰어난 사람이 각자 엑셀을 밟고 자신은 뒤에서 방향을 맞춰야 했기 때문이다.
이 변화는 창업자에서 경영자로 넘어가는 순간의 불편함을 보여준다. 실무를 직접 처리하는 능력은 눈에 보이는 성과를 주지만, 팀이 커지면 대표의 핵심 역할은 구성원이 더 잘 일하도록 만드는 일과 비전을 일관되게 전달하는 일로 이동한다. 대표가 자신의 효용을 실무량으로만 측정하면, 실제로 더 중요한 조정과 방향 설정을 하면서도 스스로 아무것도 하지 않는 것처럼 느낄 수 있다.
도 대표는 이 시기에 메이플스토리를 하며 현실과 잠시 단절하려 했다는 개인적인 에피소드도 공유한다. 별 생각 없이 반복적인 사냥을 하는 행위가 복잡한 판단을 잠깐 멈추게 해 주었다는 맥락이다. 이는 조직 운영의 전략은 아니지만, 창업자의 정신적 부담과 회복 방식을 보여주는 사례다.
2.7 규칙을 줄이되 원칙은 분명하게
클로브는 휴가나 재택근무를 관리하는 별도의 승인 절차를 최대한 두지 않으려 한다. 중요한 일을 하기보다 일을 하기 위한 프로세스가 늘어나면, 그 프로세스를 관리하는 사람과 관리에 들어가는 시간이 다시 생긴다는 이유다. 효율을 높이려면 불필요한 절차를 없애야 한다는 논리다.
그렇다고 모든 상황에서 재택을 허용하는 것은 아니다. 도 대표는 팀의 즉각적인 소통과 함께 일하는 효율을 중시하기 때문에 상시 재택근무는 원하지 않는다고 말한다. 병원 일정, 개인 사정, 밤샘 이후 회복처럼 합리적인 이유가 있으면 슬랙에 간단히 알리고 재택할 수 있다. 핵심은 허가를 받는 복잡한 절차를 없애고, 팀이 공유해야 하는 최소한의 정보만 남기는 것이다.
이 원칙은 대표가 한동안 채용 문서에 자신의 생각과 다른 “재택근무 필요 시 허용” 문구를 남겨 두면서 혼란이 생긴 경험으로 이어진다. 대표가 원하지 않는 정책을 원한다고 가장하면, 구성원은 신청 절차와 승인자를 찾게 되고 운영 시스템은 실제 의도와 어긋난다. 조직문화에서는 완벽한 규칙보다 리더가 원하는 바를 솔직하게 밝히는 일이 먼저라는 교훈이다.
2.8 대표보다 큰 꿈에는 더 뛰어난 동료가 필요하다
도 대표는 한때 값싼 인력을 모아 자신이 지시하면 일사불란하게 움직이는 조직이 더 효율적일 수 있다고 생각한 적이 있다고 말한다. 그러나 다른 창업자와의 대화에서 “혼자 이룰 수 있는 꿈이라면 그 방식도 가능하지만, 자신보다 큰 꿈을 이루려면 자신보다 뛰어난 사람들이 필요하다”는 조언을 듣고 생각이 바뀌었다.
이 대목에서 A플레이어 중심 조직은 허영이 아니라 꿈의 크기에서 나온다. 대표의 지시를 빠르게 수행하는 사람이 필요한 것이 아니라, 대표가 혼자 생각할 수 없는 문제를 함께 풀 수 있는 사람이 필요하다는 것이다. 동시에 그런 사람을 모으는 조직은 대표의 자존심과 통제 욕구를 계속 내려놓아야 한다. 뛰어난 사람을 모으고도 모든 결정을 한 사람의 승인 아래 두면 30명 조직의 장점은 사라진다.
3. 해석과 긴장 관계
3.1 30명 제한은 전략인 동시에 운영 리스크다
작은 팀은 의사결정을 빠르게 하고 커뮤니케이션 비용을 낮출 수 있다. 구성원 모두가 회사의 방향을 직접 이해하기도 쉽다. 반면 30명이 300명 이상의 일을 하려면 자동화와 개인 역량에 대한 의존도가 매우 높아진다. 특정 핵심 인력이 빠지거나, 제품·법무·고객지원·보안처럼 규모가 커질수록 늘어나는 기능을 과소평가하면 제한 자체가 병목이 될 수 있다.
따라서 30명 모델의 성공 여부는 팀의 낭만이나 채용 문구가 아니라 실제 생산성 지표로 검증해야 한다. 도 대표가 말한 1조 원 매출, 30명으로 데카콘 가치, 300명과 3,000명분의 일은 현재 성과의 보고라기보다 목표와 믿음이다. 앞으로는 사람 1인당 처리 고객 수, 자동화된 업무 비율, 고객 유지율, 장애 대응 시간, 매출과 비용의 구조를 확인해야 이 실험의 실체를 판단할 수 있다.
3.2 무료 전략은 사용자 확보와 수익화 사이의 균형 문제다
무료 제품은 진입장벽을 크게 낮추고 시장 점유율을 빨리 늘릴 수 있다. 특히 중소사업자처럼 비용에 민감하고 기존 시스템을 바꾸기 어려운 고객에게는 편리함을 먼저 경험하게 하는 방식이 유효할 수 있다. 그러나 무료 사용자가 늘어날수록 서버·지원·보안·금융 규제 비용도 커진다. 일부 고객의 대출 수익이 전체 운영비를 감당할 만큼 커지는지 확인해야 한다.
또한 점유율이 높다고 반드시 좋은 금융 인프라가 되는 것은 아니다. 고객이 제품을 쉽게 쓰는 것과, 그 데이터가 정확하고 안전하게 금융 의사결정에 활용되는 것은 다른 문제다. 클로브가 ERP 영역까지 넓힐수록 고객의 회계 데이터 품질, 개인정보 보호, 금융상품 추천의 적합성, 장애 시 책임 경계가 중요해진다.
3.3 “착한 사람”은 도덕 평가가 아니라 장기 게임에 대한 선호다
도 대표가 말하는 착함은 단순히 친절하거나 갈등을 피하는 성격이 아니다. 현재의 작은 파이를 놓고 자기 몫을 크게 가져가려 하기보다, 전체 파이를 키우는 행동이 결국 자신에게도 이익이라는 장기적 판단에 가깝다. 그래서 그는 고객·동료·사회에 더 많이 기여하려는 비율이 자기 몫보다 커야 한다고 말한다.
이 기준은 금융과 사업 인프라를 만드는 조직에서 신뢰를 중시한다는 점을 드러낸다. 다만 면접에서 자신을 착한 사람이라고 말하는 것만으로는 검증할 수 없다. 실제로 손해를 감수하고 고객이나 동료를 보호한 사례, 단기 성과와 장기 신뢰가 충돌했을 때의 선택, 실패를 인정하고 책임진 경험을 확인해야 한다. 클로브가 “당신은 착한 사람인가”라는 질문 뒤에 구체적인 사례를 묻는 이유도 여기에 있다.
3.4 규칙 없는 조직은 고신뢰 조직일 때만 작동한다
휴가·재택·업무 운영의 규칙을 줄이면 구성원의 자율성과 실행 속도가 올라갈 수 있다. 반대로 기대치가 불분명하면 눈치 보기, 정보 비대칭, 책임 회피가 생길 수 있다. 클로브 사례에서 중요한 것은 규칙이 없다는 사실이 아니라, 채용 단계에서 높은 역량과 책임감을 전제로 한다는 점이다.
고신뢰 조직은 아무 규칙도 없는 조직이 아니다. 목표, 협업 방식, 출근에 대한 기본 기대, 고객 데이터 취급, 장애·실수 보고 같은 핵심 원칙이 명확하고, 나머지 사소한 승인 절차를 줄인 조직이다. 대표가 채용 문서의 재택 문구를 자신의 진짜 생각에 맞게 고치려 한 일은 이 원칙과 예외의 경계를 명시하는 과정으로 볼 수 있다.
4. 실무 적용을 위한 질문
창업자와 리더가 확인할 것
- 지금 우리 조직에서 인원을 늘리면 해결되는 문제와, 프로세스·제품 자동화로 해결해야 하는 문제를 분리했는가?
- 팀 규모를 제한한다면 제한으로 인해 포기할 기능과 반드시 자동화해야 할 기능을 수치로 적었는가?
- 대표가 실무를 내려놓고 방향을 맞추는 일을 실제 핵심 업무로 인정하고 있는가?
- 채용 후보가 과거 성과를 나열하는 데 그치지 않고 성공의 원인을 설명할 수 있는가?
- 단기적인 자기 몫보다 고객과 팀의 장기적 성장을 선택한 구체적 사례가 있는가?
- 구성원에게 원하는 근무 방식과 자율의 범위를 채용 문서와 실제 운영에서 일치시키고 있는가?
- 규칙을 줄였을 때 생길 수 있는 신뢰·보안·품질 리스크를 어떤 지표와 리뷰로 보완할 것인가?
지원자와 구성원이 확인할 것
- 30명 조직에서 큰 책임과 높은 생산성 기대를 감당하고 싶은가?
- 자신의 판단이 팀의 빠른 실행을 돕는 동시에, 다른 사람이 더 잘 일하도록 만드는가?
- “뛰어난 사람만 모인다”는 약속이 실제 권한·정보·보상 구조에도 반영되어 있는가?
- 만장일치 채용과 키퍼 테스트가 건강한 피드백으로 작동하는가, 아니면 동질성 압력으로 작동하는가?
- 무료 성장과 금융 수익화가 고객에게 어떤 가치를 주며, 데이터와 책임은 어떻게 보호되는가?
5. 결론
클로브의 실험은 “적은 인원으로 많이 하자”는 구호보다 더 구체적이다. 중소기업의 금융·회계 운영을 자동화해 넓은 고객 기반을 만들고, 그 기반에서 금융 서비스를 연결하며, 조직은 30명의 고밀도 팀으로 유지하겠다는 제품·수익·조직 설계의 결합이다.
이 실험의 핵심 난제는 성장할수록 커진다. 무료 서비스가 얼마나 지속 가능한지, ERP와 기존 사업자를 얼마나 실제로 대체하는지, 30명이 어느 정도의 품질과 고객 규모를 감당하는지, 규칙을 줄인 조직이 신뢰와 책임을 유지하는지를 함께 봐야 한다. 도 대표가 제시한 75% 점유율과 600만 사업자, 3년 안의 아시아 확장은 확정된 결과가 아니라 지향점이다.
그럼에도 이 인터뷰가 던지는 질문은 분명하다. 조직이 커질 때 사람을 더 뽑는 것만이 답인가? 아니면 먼저 제품과 업무 흐름을 자동화하고, 더 뛰어난 동료가 더 큰 범위의 문제를 해결할 수 있는 환경을 만들어야 하는가? 클로브는 후자를 선택했고, 30명이라는 제약을 통해 그 선택이 실제 성과로 이어지는지 검증하고 있다.
핵심 요약 (40줄)
- 클로브 도은욱 대표는 30명으로 300명과 3,000명이 할 일을 수행하는 초고밀도 조직을 실험하고 있다.
- 클로브의 비전은 한국에서 클로브 없이 사업하기 어렵다고 느낄 정도의 사업 운영 인프라가 되는 것이다.
- 회사는 중소기업과 스타트업의 재무·회계·경영관리 같은 백오피스 업무를 자동화하려 한다.
- 기존 엑셀과 ERP는 여전히 입력과 관리에 사람의 시간과 전문성을 요구한다.
- 클로브는 은행 잔액과 지출을 확인하는 일을 포함해 사업자의 숫자 관리를 간단하게 만들려 한다.
- 인터뷰 진행자는 클로브의 무료 제품과 매일 받는 금융 알림을 실제 사용 경험으로 소개했다.
- 클로브는 2024년 초 베타와 6월 출시를 거치며 플랫폼 전략을 선택했다.
- 핵심 기능을 무료로 제공해 먼저 넓은 고객 기반과 사용 습관을 만들겠다는 전략이다.
- 일부 고객이 대출을 이용하는 지점에서 수익을 얻어 무료 배포를 지속하려 한다.
- 클로브는 관리회계와 현금흐름에서 출발해 경리와 ERP 영역으로 확장하고 있다.
- 더존비즈온 같은 기존 ERP를 대체하려면 오랜 기간 축적된 기능을 따라잡아야 한다.
- 도 대표는 중소기업 대출을 위험하다고 보는 금융권의 편견을 시장 기회로 해석했다.
- 그는 2021년 12월 창업 후 금융기관 대신 자산가들을 찾아가 펀드와 자금을 모으려 했다.
- 투자자를 만나는 과정에서 긴 머리를 자르고 옷차림을 바꾸는 등 시장의 문법과 조정했다.
- 클로브는 팀이 30명에 도달하면 더 이상 채용하지 않겠다는 원칙을 세웠다.
- 30명 제한은 성장의 상한보다 관리 계층과 커뮤니케이션 비용을 막는 제약 조건에 가깝다.
- 도 대표는 29명까지는 대표가 매일 모든 팀원과 이야기하고 매달 함께 점심을 먹을 수 있다고 본다.
- 30명이 30명분의 일만 하면 성장하지 못하므로 생산성을 강제로 높여야 한다.
- 도 대표는 장기적으로 법인마다 뛰어난 30명 조직을 두는 구상도 언급했다.
- 클로브는 넷플릭스식 키퍼 테스트로 팀에 남아야 할 사람인지 점검한다.
- 키퍼 테스트의 질문은 이 사람이 떠날 때 붙잡을지, 함께 창업하고 싶은지다.
- 채용에는 팀 전체의 동의와 최소 한 명 이상의 스트롱 예스가 필요하다.
- 도 대표가 말하는 A플레이어는 뛰어난 실력과 성공 원인에 대한 이해를 갖춘 사람이다.
- A플레이어는 적당한 수준에 머물지 않고 더 높은 결과를 만들려는 추진력도 가져야 한다.
- 클로브는 타인의 이익과 전체 파이를 키우려는 장기 시야를 인성의 중요한 기준으로 본다.
- 도 대표는 팀이 11명에서 25명 이상으로 커지며 자기 효능감이 떨어진 시기를 겪었다.
- 창업자는 실무를 직접 하는 사람에서 팀의 방향과 실행을 맞추는 경영자로 이동해야 한다.
- 메이플스토리 에피소드는 대표가 복잡한 판단에서 잠시 벗어나기 위해 택한 회복 방식이었다.
- 클로브는 일을 위한 일을 줄이기 위해 휴가와 재택근무의 승인 절차를 최소화하려 한다.
- 상시 재택근무를 원하지 않지만 합리적인 사유가 있으면 슬랙에 알리고 재택할 수 있다.
- 대표의 진짜 생각과 채용 문서가 다르면 구성원은 불필요한 신청과 승인 절차를 만들게 된다.
- 도 대표는 자신보다 큰 꿈을 이루려면 자신보다 뛰어난 사람이 필요하다는 조언을 받아들였다.
- 작은 팀 전략은 빠른 결정의 장점이 있지만 핵심 인력과 자동화에 대한 의존도가 커진다.
- 30명으로 데카콘 가치와 1조 원 매출을 만들겠다는 말은 현재 결과가 아니라 대표의 목표와 믿음이다.
- 무료 제품 전략은 고객 확보에 유리하지만 서버·지원·보안·금융 규제 비용을 함께 키울 수 있다.
- 높은 점유율만으로는 금융 데이터의 정확성·안전성·책임 문제를 해결할 수 없다.
- 클로브의 “착한 사람” 기준은 친절함보다 장기적으로 전체 파이를 키우는 선택에 가깝다.
- 규칙을 줄이는 조직은 아무 규칙이 없는 조직이 아니라 핵심 원칙과 책임만 선명한 고신뢰 조직이어야 한다.
- 앞으로는 고객 수보다 자동화 비율·고객 유지율·장애 대응·매출 구조로 30명 실험을 검증해야 한다.
- 클로브는 조직 성장의 답을 인원 증가가 아니라 제품 자동화와 뛰어난 동료의 밀도로 찾고 있다.