한국 뉴발란스를 키운 건 본사가 아니었습니다 | 바비위키

영상 원제: 한국 뉴발란스를 키운 건 본사가 아니었습니다 | 바비위키
URL: https://www.youtube.com/watch?v=ZHXarNMe1a0
날짜: 2026-08-11
채널: 김바비의 바비위키

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📌 핵심 질문 / 이 영상이 다루는 핵심 논점

==한국에서 뉴발란스(New Balance)가 유독 강한 이유는 글로벌 본사의 힘이 아니라, 이랜드가 한국 시장에 맞춰 브랜드를 독립적으로 현지화하고 키운 실행력에 있다.==

• 한국 뉴발란스는 미국 본사의 제품을 단순 수입·유통한 사업이 아니라, 이랜드가 직접 디자인·기획·유통한 사실상 별도 회사에 가까웠다.
• 뉴발란스 키즈(New Balance Kids), 530 재출시, 992·327·2002·610 등 헤리티지 모델 재발매는 한국 소비자의 취향을 읽은 이랜드의 판단에서 출발했다.
• 한국에서는 이 현지화 덕분에 뉴발란스가 매출 1조 원을 넘는 국민 브랜드가 됐지만, 세계 시장에서의 뉴발란스는 글로벌 점유율 4~5% 수준인 4위권 브랜드다.

영상의 결론은 명확하다. 한국에서의 뉴발란스는 같은 로고를 쓸 뿐 글로벌 본사와는 다른 사업체처럼 움직였고, 그 차이가 국내와 해외의 위상 격차를 만들었다. 다만 2027년부터 본사가 직접 뉴발란스 코리아를 운영하기로 하면서, 이랜드가 만들었던 현지화 역량을 본사가 이어갈 수 있을지가 새로운 시험대에 오른다.

1. 한국에서만 유난히 커진 뉴발란스

한국 뉴발란스의 특이점은 누구나 신는 대중 브랜드라는 국내 인지도와, 해외에서의 중위권 브랜드라는 현실이 동시에 존재한다는 데 있다.

1.1. 국내의 국민 브랜드와 해외의 중위권 브랜드

1. 한국에서의 일상적 존재감

   1. 뉴발란스는 한국에서 남녀노소를 가리지 않고 흔히 볼 수 있는 신발이다.
   2. 국내 시장점유율은 나이키 다음인 2위권으로, 특정 세대나 운동 목적에 한정되지 않은 국민 브랜드로 자리 잡았다.

2. 글로벌 순위와 과거 이미지

   1. 뉴발란스의 글로벌 매출 순위는 현재 대략 4위지만, 이는 2020년대 들어 급성장한 결과이며 2010년대 초반에는 6~8위권이었다.
   2. 과거 글로벌 뉴발란스의 대표 이미지는 건강과 내구성을 중시하는 중년 남성의 ‘아빠 신발’이었다.
   3. 반면 한국에서는 젊은 여성까지 즐겨 신는 세련된 일상화가 됐기 때문에, 본국을 포함한 해외와 한국 사이의 이미지 격차가 특히 크게 나타난다.

1.2. 영상이 제시하는 한 줄 정의

1. 같은 브랜드명을 쓰는 다른 기업

   1. 미국 뉴발란스는 보스턴에 본사를 둔 비상장 가족기업이다.
   2. 한국에서는 이랜드가 2008년부터 라이선스를 받아 운영해 왔으며, 단순히 미국 본사에서 물건을 받아 파는 수준을 넘어 독자적으로 상품을 만들었다.

2. 라이선스의 비정상적으로 큰 자율성

   1. 이랜드는 한국 소비자를 위한 자체 디자인 상품을 출시했고, 세계 최초의 뉴발란스 키즈 라인도 선보였다.
   2. 대표 모델 530은 미국 본사가 글로벌 트렌드에 맞지 않는다며 반대했는데도 이랜드가 재출시를 설득해 성공시켰다.
   3. 영상은 이 정도로 큰 권한을 라이선시에게 준 사례가 다른 라이선스 계약에서는 거의 없었다고 설명한다.

2. 이랜드가 뉴발란스를 맡게 된 배경

뉴발란스 라이선스는 이랜드가 글로벌 브랜드를 잃은 뒤, 기존 유통·운영 역량을 활용해 새로운 브랜드를 찾는 과정에서 성립했다.

2.1. 푸마를 키웠던 이랜드의 경험

1. 푸마의 국내 성장

   1. 이랜드는 1994년부터 푸마의 국내 유통을 맡았다.
   2. 당시 국내 매출 100억 원도 되지 않던 푸마를 계약 마지막 해인 2007년 약 2,000억 원 규모까지 키웠다.
   3. 이랜드 입장에서는 국내 존재감이 거의 없던 해외 브랜드를 대형 스포츠 브랜드로 성장시킨 실적이 있었다.

2. 라이선스 종료와 새로운 파트너의 필요

   1. 푸마는 2008년부터 자회사인 푸마코리아를 세워 직접 진출하기로 했고, 이랜드와의 계약을 종료했다.
   2. 잘 키운 글로벌 브랜드를 한순간에 잃은 이랜드는 사업 공백을 메울 또 다른 글로벌 브랜드가 필요했다.
   3. 이랜드는 푸마를 성공시킨 자신감과 경험을 바탕으로 뉴발란스와 손을 잡았다.

2.2. 이랜드가 뉴발란스를 키울 수 있었던 기반

1. 직접 보유한 유통망

   1. 이랜드는 계열사 이랜드리테일을 통해 백화점과 아웃렛 유통망을 직접 갖고 있었다.
   2. 유통망을 처음부터 새로 만들 필요 없이 매장과 판매 채널을 빠르게 확보할 수 있었고, 이것이 뉴발란스의 초기 확장 속도를 높였다.

2. 유통을 넘어선 기획 권한

   1. 이랜드는 한국인의 체형과 발에 맞는 의류·신발을 직접 기획하고 디자인했다.
   2. 뉴발란스 본사는 이랜드가 국내 시장을 매우 잘 운영하고 한국을 중요한 시장으로 만든 것을 인정해 단순 판매권을 넘어 기획 권한을 확대했다.
   3. 이후에는 중국 지역 판매권까지 이랜드에 맡겼다.

3. 초기 성장과 2010년대의 정체

이랜드의 유통망은 뉴발란스를 빠르게 키웠지만, 2010년대에는 당시 소비 트렌드와 기존 사업 모델의 한계가 겹치며 성장이 잠시 멈췄다.

3.1. 매출의 폭발적 증가

1. 2008년부터 2012년까지의 도약

   1. 한국 뉴발란스는 이랜드가 맡은 2008년 당시 매출이 200억 원대였고, 5년 만에 4,000억 원 규모로 성장했다.
   2. 이 시기 한국 뉴발란스가 글로벌 뉴발란스 전체 매출에서 차지한 비중은 약 15%에 달했다.
   3. 영상의 흐름상 이 성장은 단순한 수입 판매가 아니라 이랜드의 유통력과 현지 상품 기획이 결합한 결과로 제시된다.

2. 한국 사업이 본사에 미친 영향

   1. 본사는 한국을 단순한 판매처가 아니라 현지화 상품을 실험하고 확장할 수 있는 핵심 시장으로 보기 시작했다.
   2. 한국 뉴발란스가 해외에서는 중위권인 브랜드를 국내에서는 국민 브랜드로 만든 역량 차이가 국내·해외 위상 격차의 원인이 됐다.

3.2. 2010년대에 성장세가 꺾인 이유

1. 사업 모델의 한계

   1. 2010년대에 글로벌 뉴발란스가 새로운 국가와 시장으로 진출하며 덩치를 키우는 동안, 한국 뉴발란스는 4,000억~5,000억 원대 매출에서 머물렀다.
   2. 당시에는 이랜드의 유통망을 활용해 올릴 수 있는 매출의 한계선이 그 정도였다고 볼 수 있다.

2. 소비 트렌드와의 거리

   1. 국내에서는 노스페이스와 디스커버리 같은 아웃도어 브랜드가 유행을 주도했다.
   2. 그렇다고 나이키가 이끌던 스트리트웨어 열풍과도 잘 맞지 않았기 때문에, 뉴발란스는 두 흐름 모두에서 중심이 되지 못했다.
   3. 그 사이 글로벌 뉴발란스는 다른 나라 시장을 넓히며 성장했고, 한국 사업은 상대적으로 정체됐다.

3.3. 푸마가 보여준 직진출의 위험

1. 이랜드 시절과 직진출 이후의 대비

   1. 이랜드가 운영하던 푸마는 2007년 약 2,000억 원 매출을 기록한 것으로 추정된다.
   2. 2008년부터 푸마코리아가 직접 운영하자 사업이 크게 흔들렸고, 2023년 매출은 1,256억 원으로 거의 반 토막이 났다.

2. 15년이 지나도 회복하지 못한 성과

   1. 직진출 후 15년이 지났지만 푸마는 이랜드 시절의 매출 수준을 회복하지 못했다.
   2. 이 사례는 본사가 직접 운영하면 현지 파트너가 하던 일을 더 잘할 것이라는 가정이 항상 맞지 않음을 보여주는 경고 사례로 뒤에서 뉴발란스의 미래를 판단하는 기준이 된다.

4. 이랜드식 현지화가 만든 뉴발란스의 재도약

2020년대의 뉴발란스 성장은 글로벌 러닝 붐이라는 외부 흐름과 이랜드가 한국 소비자의 취향을 읽어 만든 상품·라인업이 함께 작동한 결과다.

4.1. 러닝 붐과 일상화의 결합

1. 글로벌 러닝 수요의 상승

   1. 2020년대 들어 한국뿐 아니라 전 세계에서 러닝 붐이 일어났고, 러닝화 수요가 높은 뉴발란스가 혜택을 받았다.
   2. 해외 소비자에게 뉴발란스는 일상 스니커라기보다 러닝화라는 인상이 강하며, 글로벌 소비에서도 러닝화 수요의 비중이 높다.

2. 한국에서의 재해석

   1. 한국 소비자는 뉴발란스 신발을 운동할 때만이 아니라 일상적인 스니커로도 소비했다.
   2. 러닝의 기능성과 생활 속 착화감을 동시에 갖춘 대중적 신발로 포지셔닝된 것이 한국에서의 확산에 유리했다.

4.2. 뉴발란스 키즈와 가족 단위 확장

1. 세계 최초의 키즈 라인

   1. 이랜드는 2013년 뉴발란스 키즈(New Balance Kids)를 출시했고, 뉴발란스가 유아동 전용 브랜드를 선보인 것은 한국이 세계 최초였다.
   2. 한국에서 자리 잡은 뒤 중국에도 뉴발란스 키즈를 판매할 수 있는 권한을 확보했다.

2. 부모와 자녀를 연결한 브랜드 경험

   1. 아이에게 뉴발란스 키즈를 사주는 부모는 자연스럽게 본인 신발도 뉴발란스로 고를 가능성이 높다.
   2. 이 구조는 아동·부모·성인 본인을 따로 공략하는 대신 한 가족 안에서 구매를 연결했고, 뉴발란스를 남녀노소 브랜드로 확장했다.

4.3. 530 재출시와 헤리티지 모델의 부활

1. 530의 설득과 현지화

   1. 530은 2010년에 출시됐다가 단종된 모델이었다.
   2. 이랜드는 530 재출시를 미국 본사에 요청했지만, 본사는 당시 글로벌 트렌드에 맞지 않는다는 이유로 거절했다.
   3. 이랜드 디자이너들이 끈질기게 설득한 끝에 2020년 한국에서 530이 재출시됐고, 한국 소비자의 발에 맞도록 제품을 다듬었다.

2. 한국의 히트가 글로벌 히트가 된 과정

   1. 한국에서 재출시된 530은 200만 켤레 넘게 팔리며 대성공을 거뒀다.
   2. 이후 미국 본사가 530을 다시 출시했고, 한국에서 발견한 수요가 글로벌 히트 상품으로 이어졌다.

3. 후속 헤리티지 전략

   1. 이랜드는 스티브 잡스의 신발로 알려진 992를 비롯해 327, 2002, 610 시리즈 등 단종된 헤리티지 모델의 재출시를 본사에 계속 제안했다.
   2. 이들 모델도 모두 큰 인기를 얻었고, 특히 327과 2002는 발매 즉시 완판될 정도였다.
   3. 한국에서 되살아난 모델이 다시 글로벌 시장에서도 인기를 얻는 선순환이 만들어졌다.

4.4. 한국과 미국의 서로 다른 모델·인물 전략

1. 한국의 일상·캐주얼 포지셔닝

   1. 한국에서는 아이유와 김연아를 독자 모델로 기용했다.
   2. 두 사람의 이미지는 스포츠 경기 그 자체보다 캐주얼하고 일상적인 분위기와 연결되며, 뉴발란스를 생활 속 패션 브랜드로 보이게 했다.

2. 미국의 스포츠·기능성 포지셔닝

   1. 미국 뉴발란스는 오타니를 모델로 사용했다.
   2. 오타니는 전문 운동선수의 이미지가 강하기 때문에 미국에서는 운동을 위한 스포츠 브랜드라는 방향이 강조된다.
   3. 같은 브랜드라도 지역 시장의 소비 맥락과 모델 선택에 따라 전달하는 지향점이 달랐다.

5. 현지화가 만든 국내 1조 원 브랜드

한국 뉴발란스는 단순히 신발 한 모델이 유행한 수준을 넘어, 패션·유통 시장의 최상위권 브랜드로 성장했다.

5.1. 국내 패션 시장에서의 현재 위치

1. 1조 원 매출의 의미

   1. 한국 뉴발란스의 매출은 현재 1조 원을 넘겼다.
   2. 국내에서 매출 1조 원을 넘긴 패션 브랜드는 나이키, 유니클로, 노스페이스, 뉴발란스 정도뿐이라고 영상은 설명한다.

2. 백화점 채널의 순위

   1. 뉴발란스는 2021년부터 백화점 채널에서 아디다스를 제치고 2위 자리를 굳건히 유지하고 있다.
   2. 이 성과는 러닝화 전문 브랜드를 넘어 의류와 일상 패션까지 장악한 결과로 해석된다.

5.2. 글로벌 점유율과 한국 점유율의 역전

1. 글로벌 시장의 구조

   1. 2020년대 기준 글로벌 시장에서 나이키 점유율은 35%를 조금 넘고, 아디다스는 10% 중후반대다.
   2. 뉴발란스는 글로벌 점유율 4~5%에 불과하며, 매출 기준으로 대략 4위다.

2. 한국 시장의 예외성

   1. 한국에서 뉴발란스의 점유율은 10%를 넘는다.
   2. 반대로 한국에서 나이키의 상대적 점유율은 글로벌 평균보다 낮아, 한국에서만큼은 나이키가 상대적 약세이고 뉴발란스가 강세다.

3. 차이를 만든 현지화의 조합

   1. 러닝 브랜드라는 기존 이미지를 발이 편한 대중적 신발로 전환했다.
   2. 이랜드가 독자 디자인 의류를 만들고, 세계 최초 키즈 라인을 출시했다.
   3. 본사가 단종한 모델도 한국 소비자의 트렌드와 발에 맞춰 재출시했고, 한국에서 성공한 상품을 글로벌로 확산시켰다.

6. 2027년 본사 직진출이라는 새로운 시험대

이랜드가 만든 국내 뉴발란스의 성공은 2027년부터 본사가 직접 운영하는 체제로 바뀌며 중요한 전환점을 맞는다.

6.1. 라이선스 종료와 3년의 인수인계

1. 뉴발란스 코리아 설립

   1. 뉴발란스 본사는 2027년부터 한국에 직접 진출해 뉴발란스 코리아를 설립·운영하겠다고 선언했다.
   2. 이랜드가 뉴발란스 이름으로 자체 제품을 만들 수 있었던 라이선스는 결국 종료되는 방향이다.

2. 2030년까지의 유예 기간

   1. 라이선스가 2027년에 즉시 끝나는 것은 아니며, 약 3년의 유예·인수인계 기간을 거쳐 2030년에 완전히 종료된다.
   2. 이랜드 패션 매출에서 뉴발란스가 차지하는 비중이 약 3분의 1이므로, 이랜드가 대체 브랜드를 찾고 사업 공백을 메울 시간을 주는 의미가 있다.
   3. 본사 입장에서도 이랜드가 1조 원 브랜드로 키워 놓은 사업을 넘겨받아 관리 실패로 무너뜨리지 않기 위한 준비 기간이다.

6.2. 본사 운영이 불확실한 이유

1. 핵심 성공 요소가 이랜드의 판단이었다

   1. 독자 의류 디자인, 세계 최초 키즈 라인, 단종 모델 재출시, 한국인의 체형과 발에 맞춘 수정은 본사가 아니라 이랜드가 결정한 일이다.
   2. 한국 뉴발란스의 의류가 해외보다 특히 잘 팔리는 현상도 이랜드의 기획력과 디자인 능력에 크게 의존했다.

2. 푸마 사례가 주는 경고

   1. 푸마 본사는 이랜드가 운영하던 사업을 직접 가져오면 더 잘할 수 있다고 판단했을 가능성이 있다.
   2. 하지만 직진출 뒤 매출이 거의 반 토막 나고 15년 동안 예전 수준을 회복하지 못했다.
   3. 따라서 뉴발란스 본사가 한국 시장을 직접 운영한다고 해서 이랜드와 같은 결과가 자동으로 재현되지는 않는다.

3. 트렌드 민감도가 높은 한국 시장

   1. 한국 소비자는 유행 변화가 빠르고, 특히 의류에서는 현지 기획력과 빠른 반응이 중요하다.
   2. 본사가 과거 이랜드처럼 한국 소비자 트렌드·체형·발에 맞춘 상품을 계속 만들 수 있는지가 뉴발란스 코리아의 핵심 과제다.

7. 소비자 트렌드가 브랜드를 다시 발견하는 방식

뉴발란스의 부활에는 기업의 전략뿐 아니라 소비자 트렌드가 과거 상품의 의미를 바꾼 힘도 함께 있었다.

7.1. 990의 ‘아빠 신발’에서 90년대 감성으로의 전환

1. 990이 처음 만들어진 이유

   1. 990은 출시 당시부터 미국산 제조와 튼튼한 내구성을 강조하며 높은 가격에 판매됐다.
   2. 패션보다 건강과 내구성을 중시하는 미국 중장년층이 주로 신었고, 이 때문에 뉴발란스는 아빠 신발 또는 못생긴 신발이라는 이미지를 얻었다.

2. 2020년대의 재발견

   1. 시간이 지나면서 소비자는 990의 투박한 디자인에서 단점을 보기보다 1990년대 감성을 담은 복고 디자인을 발견했다.
   2. 러닝 붐과 복고 트렌드가 겹치며 미국에서도 뉴발란스가 다시 인기를 얻었지만, 이 변화는 뉴발란스 본사가 새로 만들어낸 것이라기보다 소비자 취향이 바뀌면서 과거 상품과 맞아떨어진 결과에 가깝다.

7.2. 기업의 실행과 시장의 우연한 타이밍

1. 이랜드가 통제한 부분

   1. 이랜드는 한국 소비자에게 맞춰 의류를 기획하고, 키즈 라인을 만들고, 본사가 버린 모델을 재출시했다.
   2. 이런 선택들은 시장의 기회를 먼저 알아보고 상품으로 전환한 현지 운영의 성과다.

2. 기업이 통제하기 어려운 부분

   1. 990처럼 소비자들이 오래된 상품을 새롭게 해석하는 현상은 기업이 계획한 것만으로 만들기 어렵다.
   2. 본사 직진출 이후에도 한국에서 유행의 변화와 뉴발란스의 기존 자산을 연결하는 능력이 유지될지는 지켜봐야 한다.

주요 발언 모음

“한국 뉴발란스를 딱 한 줄로 정의 내려보자면, 같은 브랜드를 쓰는 다른 기업으로 표현할 수 있을 것 같습니다.”

“그런 브랜드가 우리나라에서는 젊은 여성들도 좋아하는 나이키 다음의 국민 브랜드가 된 거죠.”

“뉴발란스가 유독 한국에서 인기가 많은 이유, 그리고 반대로 해외에선 국내만큼의 인기가 없는 이유는 사실 뉴발란스이기 때문입니다.”

“전 세계 유명 패션 브랜드들을 다 통틀어 봐도 뉴발란스만큼 로컬을 잘한 곳은 없다고 봅니다.”

“남이 하는 일이 쉬워 보인다면 그건 남이 굉장히 잘하고 있다는 뜻이다.”

핵심 데이터 & 수치

• 국내 위상: 한국 뉴발란스는 나이키 다음의 2위권 브랜드이며, 국내 시장점유율은 10%를 넘는다.
• 글로벌 위상: 글로벌 매출 기준 대략 4위이며, 글로벌 점유율은 약 4~5%다.
• 글로벌 비교: 2020년대 기준 나이키 글로벌 점유율은 35% 초과, 아디다스는 10% 중후반대다.
• 초기 한국 사업: 2008년 뉴발란스 한국 매출은 200억 원대였고, 5년 만인 2012년에는 약 4,000억 원 규모가 됐다.
• 글로벌 매출 기여: 성장기 한국 뉴발란스의 매출 비중은 글로벌 뉴발란스 전체의 약 15%였다.
• 뉴발란스 키즈: 2013년 한국에서 세계 최초로 출시됐다.
• 530: 2020년 한국 재출시 후 200만 켤레 이상 판매됐고, 이후 글로벌 재출시로 이어졌다.
• 한국 매출: 현재 한국 뉴발란스는 매출 1조 원을 넘겼다.
• 백화점 순위: 2021년부터 아디다스를 제치고 2위를 유지하고 있다.
• 푸마 비교: 이랜드 운영 마지막 해인 2007년 약 2,000억 원에서, 푸마코리아 직진출 후 2023년 1,256억 원으로 감소했다.
• 직진출 일정: 뉴발란스 코리아는 2027년부터 본사 직접 운영으로 전환되고, 이랜드 라이선스는 2030년에 완전히 종료된다.
• 이랜드 내 의존도: 뉴발란스는 이랜드 패션 매출의 약 3분의 1을 차지하는 핵심 브랜드로 언급된다.

결론 및 시사점

1. 한국 뉴발란스의 성공은 본사 제품을 잘 팔았다는 이야기가 아니라, 이랜드가 글로벌 브랜드를 한국 소비자의 언어로 다시 설계했다는 이야기다.
2. 이랜드는 백화점·아웃렛 유통망, 독자 상품 기획, 한국형 의류 디자인, 키즈 라인, 헤리티지 재출시를 하나의 성장 시스템으로 연결했다.
3. 530의 사례처럼 현지 파트너가 본사보다 먼저 소비자 트렌드를 읽으면, 지역 히트 상품이 본사를 거쳐 글로벌 히트로 역수출될 수 있다.
4. 푸마의 직진출 이후 매출 하락은 브랜드 본사가 현지 운영자의 역량을 과소평가할 때 생길 수 있는 위험을 보여준다.
5. 2027년부터 뉴발란스 본사가 직접 운영하더라도 지금의 국내 위상을 유지하려면, 이랜드가 축적한 현지화·기획·트렌드 대응 능력을 조직적으로 이어받아야 한다.
6. 영상이 남기는 일반적인 교훈은 ‘남의 일이 쉬워 보이는 것은 그 사람이 매우 잘하고 있기 때문’이라는 것이다. 겉으로는 단순해 보이는 글로벌 브랜드 운영에도 유통, 상품, 문화, 타이밍을 맞추는 보이지 않는 실력이 들어 있다.
7. 뉴발란스 코리아가 2030년 이후에도 한국에서 강세를 유지할지는 본사의 직접 운영 능력뿐 아니라, 소비자가 다음에 어떤 과거 상품과 어떤 브랜드 이미지를 새롭게 발견하느냐에 달려 있다.

핵심 요약 (20줄)

1. 뉴발란스는 한국에서 남녀노소가 신는 나이키 다음의 국민 브랜드다.
2. 그러나 글로벌 뉴발란스는 점유율 4~5%의 4위권 브랜드에 가깝다.
3. 한국과 해외의 위상 차이는 이랜드의 독립적인 현지화 운영에서 비롯됐다.
4. 미국 뉴발란스는 보스턴에 본사를 둔 비상장 가족기업이다.
5. 이랜드는 2008년부터 뉴발란스 한국 사업을 라이선스로 운영했다.
6. 이랜드는 상품을 단순 수입하지 않고 한국 소비자를 위한 디자인과 기획을 직접 수행했다.
7. 2008년 200억 원대였던 한국 매출은 2012년 약 4,000억 원으로 커졌다.
8. 성장기 한국 매출은 글로벌 뉴발란스 전체 매출의 약 15%를 차지했다.
9. 이랜드는 2013년 세계 최초의 뉴발란스 키즈 라인을 한국에서 출시했다.
10. 키즈 라인은 부모의 성인용 뉴발란스 구매까지 연결하며 가족 단위 브랜드가 됐다.
11. 이랜드는 본사가 트렌드에 맞지 않는다고 거절한 530 재출시를 끈질기게 설득했다.
12. 2020년 한국에서 다시 나온 530은 200만 켤레 이상 판매됐다.
13. 한국에서 성공한 530은 본사의 글로벌 재출시로 이어져 세계적인 히트 상품이 됐다.
14. 이랜드는 992, 327, 2002, 610 같은 단종 헤리티지 모델도 다시 살려냈다.
15. 아이유와 김연아는 한국 뉴발란스를 캐주얼하고 일상적인 브랜드로 보이게 했다.
16. 한국 뉴발란스 매출은 1조 원을 넘었고 백화점에서는 2021년부터 아디다스보다 앞섰다.
17. 뉴발란스 본사는 2027년부터 뉴발란스 코리아를 직접 운영할 계획이다.
18. 이랜드 라이선스는 약 3년의 유예·인수인계를 거쳐 2030년에 완전히 종료된다.
19. 푸마의 직진출 뒤 매출이 반 토막 난 사례는 본사 운영의 위험을 보여준다.
20. 앞으로의 관건은 본사가 이랜드의 현지화 역량을 이어받아 한국 소비자의 다음 트렌드를 읽을 수 있는지다.